hr|高潜员工激励——你是不是使错了劲？( 二 ) 离职

但有一个问题， HR容易忽略一般职能部门的人才，因为他们在一般职能部门工作，很难被发现和进入企业的人才发展项目，上不了高潜项目的名单。普通职能部门也有金子人才，君不见很多行业大佬之前都来自行政或仓管等不起眼的部门。所以HR们也要善于在普通部门中挖掘金子，不仅高潜项目要考虑他们，同时要通过轮岗让其中有想法的、有创新精神的、有领导力的人才浮出水面。
最后，我们来看C ，它的权重是35% ，但和D的50%权重还有一定的差距。我们会看到很多企业会在D上下狠手，人才发展项目做得如火如荼，为高潜们提供了含金量很高的培训，并规划好了轮岗晋升路线，高潜们得到机会向高管展示，得到提拔和重用。轰轰烈烈之后， HR们却痛心疾首地看到，自己特别看好的高潜“莫名其妙”地辞职了，当被问到原因时，他们会含混其词的说“公司不太适合我。。。 ” 对不起！这句话应该这样翻译---“我不喜欢部门文化，我和我的直线领导处不好” 。

我见过太多被直线领导逼走的高潜，尽管这个直线领导也很能干，也为公司做了很大贡献，可是TA严重阻碍了公司人才梯队建设。这些直线领导有如下的性格和领导力特征：他们确实很聪明，业绩很强，甚至某个事业部的江山都是他打下来的。但是他们包容性不强，非常自负，认为自己是最聪明的，最相信自己过往的经验和自己看到的、学到的。不客气的说，他们业务强，但格局却很小。当高潜带来不同的想法或者外面公司不同的做法，他们从内心是抵触的，因为过往成功的职业生涯限制了他们的眼界。而当高潜们提出的意见总得不到直线经理的肯定和采纳，久而久之，必然动了走的心思。

他们中的很多是过程管理者，非结果管理者。他们很多是强大的控制欲，希望手下一板一眼都按照自己的要求去做，甚至是方案的每个标题、对客户说的每一句话。这对高潜是杀手锏，因为高潜们是希望能施展自己想法的那类人，刻板的follow直线领导的每一条指令让他们活得很憋屈。
喜欢用自己的人，有一拨老员工跟着他。 HR有时很难挑战他们留不住人，因为有一拨永不离职的老员工“死心塌地”的跟着他们。这些老员工或者已经完全适应了他们的工作方式，或许偏好不需动脑、只管执行，或许天生追求稳定性。但是高潜们、尤其从别的公司跳槽来的高潜会非常难融合到老团队，感觉自己和直线领导以及大部分同事都不一样，会产生很强的孤独感，并不信任自己的能力。对高潜来说，摆脱这种情绪的唯一方式是离开。
有些HR没有意识到C项的破坏力，有些HR对改善C无能为力，导致高潜离职率一直居高不下， HR们辛苦招聘、辛苦培养、看成是自己娃一样的高潜一个一个离开，其中心酸只有HR知道。因此，你是不是又使错了劲？我想说，与其把全部力气放在开展人才发展项目，不如分配点精力和心思去改善每一层直线领导的leadership吧！坚决避免因为直线经理缺乏领导力而导致高潜流失。

那么我们该怎么办呢？最低级的做法是给直线领导进行培训，培训关于人才发展、人才战略等方面的理念。但恕我直言，培训会收效甚微，因为具有以上特征的直线领导们本性难移。高级一点的做法，可以有下面几种：

高层洗脑，改变基因，由高层给直线领导们上课，告诉他们必须要培养高潜，将其设定为绩效考核的一部分。由高管设定目标、HR负责跟踪执行。这样做的潜在风险是：直线领导们会偏向寻找严格顺从自己的人当高潜，表面上看是完成高管和HR布置的任务，但换汤不换药，和他意见不同的高潜们还是得不到发展的机会。