晋升通道怎么写( 六 ) _晋升

所以，制定增员规划就显得尤为重要。所在的公司不同，其基本法所要求的下辖人力也不尽相同，有的要求直增2人，有的要求直增4人、5人等等，达到基本法所规定的下辖人力是晋升的基本条件，这项指标需要准主管本人通过亲自增员来完成。
增员是想当主管的伙伴的一项重要工作内容，是与做业务完全不同的一项工作。首先做到两方面，一方面是要积极参加准主管培训和增员专题培训；另一方面，要想很好地完成增员这项工作，单靠运气不行，要有一个清晰的增员规划，规划制定好以后，还要立即付诸行动，自己要用心，要一心想着增员，每当与人接触时，就立刻想到可不可以增他的员？然后大胆地进行尝试，这时你会发现，增员对象就在自己身边，增员并没有想象的那么难，甚至比做业务还轻松。
业务规划晋升主管，不但有下辖人力的要求，也有业务上的要求，而且比一般营销员高很多，有一个硬性指标，主管晋升是对一个人的综合考量。同样，所在的公司不同，其业务上的要求也是不一样的，有的要求达到一定的期缴业绩，有的要求达到一定的FYC，，并对晋升者本人和他所组建的团队及其所增的下属均提出了业务指标要求。
那么，这些业务怎样完成？实践中，有很多想晋升的人业绩达到了，增员人数却没有达到；也有很多人增员人数达到了，业绩却差着一点点。对于这些人来说，本晋升考核季结束了，等到下一个晋升考核季再晋升，不但浪费了时间、精力和体力，而且，先前的业绩也不能顺延到下一个晋升考核季，各种晋升努力都得从零开始，这会令许多人十分吃力，因而心情沮丧，甚至丧失了继续晋升的勇气，有许多人不得不遗憾地彻底放弃，再回到原点——继续当一名普通营销员。
所以，准备晋升主管的伙伴必须在增员的同时注重业务上的要求，同样，在注重业务上的要求的同时，也要必须注重增员上的要求，二者须同时兼顾，不可偏废，否则将前功尽弃。另外，许多人在晋升为正式主管以后不久，就感觉很乏力，个人业绩开始大滑坡，这是因为你在晋升的过程中忽视了客户开拓造成的，甚至为了充业绩，给自己和自己家人入了不少保险，有的为了充人数，把自己的兄弟姐妹“增”来顶名（实为无效人力），有的干脆虚挂（根本就没有人来，只是办理了一个虚假的增员手续），这是要不得的，也是得不偿失的，最终受害的是自己，而且后患无穷。
一定要实实在在地做，一步一个脚印，脚踏实地地做。管理规划有了人，确切地说有了下属就得对下属负责，要学会管理，学会辅导训练，所以，也要有一个管理规划。
要在晋升的过程中学会管理，为日后的有效、科学管理打下坚实基础，一旦晋升成功，便使自己的管理水到渠成，顺理成章，不至于使自己的团队成为一盘散沙，让团队属员没有归属感，感觉像无娘的孩子，产生失落感，甚至产生去意。所以，一定要有一个管理规划，管理规划应当包括怎样辅导和训练属员，怎样开二次早会，怎样检查属员的活动管理工具，并运用这些工具对属员进行科学管理等。
至于具体的团队管理技能，可以向自己的上级主管学习，向公司里的其他优秀主管学习，向组训专员请教，要边学边干，为使自己成为一名优秀主管打下坚实基础。其实，主管的管理职能在正式晋升为主管之前，即在晋升过程中就开始了，这是非常需要准主管们做好心理准备的，因为只要有新人进来，你就要对他负责，你就负有辅导训练的责任，你要使其尽快开单、转正、成为一名能够独立展业的营销员。