最后我们做得很累，结果却不能让客户满意 。正确的做法是，我们对客户提出的需求进行深入理解以后，运用我们专业知识，提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的 。
如果能够这样，客户不仅能够欣然接收你提出的方案，而且会感觉你非常专业，你在客户心目中的形象也会无形中提高，使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案，降低开发的风险 。这毫无疑问会形成一个良性循环，但要做到这一点并不容易，毫无疑问，在与客户接触初期的表现起到了极其关键的作用 。
人与人交往，往往在接触的初期就决定了相互的行为方式，与客户交往也是一样 。起初的唯唯诺诺，客户说啥就是啥，必然造成客户不再关注你的意见，对你发号施令就可以了 。
相反，起初展现出一位技术专家的姿态，能大方而得体地提出自己的意见，会使客户重视你的意见，甚至主动征求你的意见 。这一方面要求我们对自己要有足够的自信，另一方面也要有循循善诱的表达能力 。
如果我们做到了这些，就会客户心目中形成一种威信，使项目向着一种良性的方向前进 。同时，这样的会议又是一个项目启动会议 。
客户方领导要在会议上传达给与会代表一个清晰的信号，那就是与会代表今后要积极配合我们完成今后的工作 。这时候，我们要弄清，客户方有哪些角色，谁是这些角色的需求提出者与决策者 。
这是什么意思呢？在软件项目中，特别是管理型软件项目中，客户都代表的是一个群体，而不是个人 。他们代表的可能是一个单位、一个集团，甚至是一系列组织机构 。
在这样一个群体中，他们按照职能被划分成了不同的角色 。拿一个单位来说，横向可能划分成不同的部门，财务部、销售部、采购部、生产部 。
4. 如何做需求分析 一、我们应当如何做需求分析 需求分析不是一蹴而就的，它应当贯穿整个开发周期，不断的分析确认的过程 。
这就是敏捷开发倡导的需求反馈 。敏捷开发认为，需求分析阶段不可能解决所有的需求问题，因此在设计、开发、测试，直到最终交付客户，这整个过程都应当不停地用开发的成果与客户交流，及时获得反馈 。
只有这样才能及时纠正需求理解的偏差，保证项目的成功 。二、我们应当怎样做需求调研1.初识 。
我们对客户提出的需求进行深入理解以后，运用我们专业知识，提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的 。如果能够这样，客户不仅能够欣然接收你提出的方案，而且会感觉你非常专业，你在客户心目中的形象也会无形中提高，使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案，降低开发的风险 。
这毫无疑问会形成一个良性循环，但要做到这一点并不容易，毫无疑问，在与客户接触初期的表现起到了极其关键的作用 。（1）高层领导关心的是宏观的目标，因此软件研发目标、宏观统计报表、决策支持功能，我们应该怎样做需求分析，应当与高层领导谈 。
（2）中层领导关心的是具体的效益，即软件给各个部门信息化管理方面带来的效益，因此，中层领导是各项业务流程、功能模块的需求决策者 。他们关心功能的定义、业务流转的衔接、查询报表的设计，但不太关心一些具体的操作，以及一些具体业务流程的细节 。
（3）基层人员是每一项业务流程的操作者，也是软件今后真正的使用者 。他们是真正了解你所要开发的软件的业务需求的领域专家，是你进行需求调研的重点对象 。