个人自己想做什么 ， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的 。那他可以通过先查阅上层的目标 ， 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分 ， 将他拿出来和自己的管理者进行讨论 ， 做权衡取舍 。某种情况下 ， 很有可能这个自己想做的东西 ， 会变成公司今后改变的发展方向 。（比如gmail的例子）
沟通的问题：
分两种方式 。
1.一对一的交流 ， 即个人和他的管理者沟通 。尤其是在一季度结束 ， 另一季度开始时 ， 要协商好关键结果是什么 。因为不仅个人能说明自己想做什么 ， 也是上面表达他想要你做什么 ， 最好的情况是两者得到结合 。
2.全公司的meeting ， 以team的形式进行 ， 各team的learder参加并介绍自己组的OKRs ， 最终大家一起打分评估 。
一些基本的要求：
1.最多5个O ， 每个O最多4个KRs 。
2.百分之六十的O最初来源于底层 。下面的人的声音应该被听到 ， 这样大家工作会更有动力 。
3.所有人都必须协同 ， 不能出现任何命令形式 。
4.一页写完最好 ， 两页是最大限值了 。
5.OKRs并不是绩效评估的工具 。对个人来说 ， 它起到很好的回顾作用 。能快速明了地让自己看到我做了什么 ， 成绩是怎么样 。
6.分数0.6-0.7是不错的表现 ， 因此0.6-0.7将是你的目标 。如果分数低于0.4 ， 你就该思考 ， 那个项目究竟是不是应该继续进行下去 。要注意 ， 0.4以下并不意味着失败 ， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式 。分数永远不是最重要的 ， 除了是作为一个直接的引导作用 。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下 ， 才持续为它而努力 。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进 。（事实上OKRs实施过程中 ， 你能够获得大家的认可和帮助 ， 这是很有趣的事情）
OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs ， 并保持这样一个节奏的 。年度的OKRs不是一下就敲定了的 。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs ， 往后集中精力在实施季度OKRs上 ， 毕竟这是眼前的目标 。而过了一段时间 ， 你可以验证年度OKRs是不是正确的 ， 并不断修订它 。年度的OKRs是指导性的 ， 并不是约束 。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的 ， 如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成 ， 是要明显可量化的 ， 便于评分的 。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包 ， 是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数 。
2.google spreadsheet（电子表单） ， 很多人一起评估的时候用 。
3.如果有人没有展示他的OKRs ， 管理者可以定期发邮件 ， 列出黑名单
4. 说说OKR和绩效考核的区别 OKR与常规绩效考核的区别在于： 1、是国内的很多绩效管理 ， 很多时候只是做到了“考核”这一步而已 ， 并不是完整的绩效管理体系 ， 这是大前提 。
2、是OKR的思路是先制定目标 ， 然后明确目标的结果 ， 再对结果进行量化 ， 最后考核完成情况 。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同 。