日本为什么汽车厉害,日本氢能汽车失败的根源( 三 ) _日本车为什么最

以丰田汽车为例， 20世纪80年代，它拥有的资金不仅自给有余，实现了无贷款经营，而且利用结余资金，展开了积极的金融活动。丰田投入金融活动的资金多达1.08万亿日元，相当于资本金的8.9倍，金融收益为1090亿日元，居日本各工业企业第一位。
事实上，丰田投入金融活动的资金和日本第五大商业银行——三和银行的规模几乎相等，因而有“丰田银行”之称。
日本汽车企业的技术积累则集中表现在汽车的产品技术和制造技术等方面。
从20世纪50年代开始，日本积极地引进的大量设计和制造技术，为技术进步奠定了雄厚的基础。日本普遍采用的电子计算机辅助设计和辅助制造的工艺技术，使基础研究、应用研究和商品化三者合为一体，大大缩短了新产品从试制到商品化生产的时间，有力地提高了日本汽车的产品质量。
到20世纪80年代，日本汽车工业在产品技术方面，大量采用高张力薄钢板、强化塑料等新材料，推广涡轮发动机、电子控制燃料喷射装置、三元催化交换器、电子控制前后桥以及前置前驱动（FF）和自动变速（AT）等新设计，大大提高了汽车的轻量化、低燃耗、安全、舒适和操作方便等性能，从而走在世界汽车工业的前列。
在制造技术方面，日本各汽车企业普遍采用零部件适时适量供应的“看板生产方式”，并大量采用产业机械手、数控机床、综合加工中心以及连续高速冲床等最现代化的生产工艺，实行混流生产，从而在大批量生产的流水线上，灵活多样地实现小批量、多品种的生产。
日本的连续高速冲床最初是从德国引进的，原来进口设备的模具换型时间，一次要花费5个小时，但经过日本厂家的技术改造，已经缩短为10分钟。这不仅大大提高了生产效率，而且保证了整个流水生产线的同步化。
日本汽车企业还首创了以零部件适时适量供应为核心的“看板生产方式”，实行“精益生产”模式，这是当时世界上最先进的生产管理机制。
以作业的均匀化、一目了然的管理、适应多品种生产的通用设备、各工序间流水生产的同步化、互助合作精神、信息的一元化等六项原则为特点的看板生产方式，最初由丰田汽车公司首创，后来特别是第一次石油危机后，各汽车公司及零部件生产企业普遍采用了这种管理机制。
看板生产方式的核心是通过零部件厂家和整车厂家的密切合作，保证定时定量地供应组装所需要的零部件，这样不仅可以把库存量压到最小的限度，而且最大程度地降低了次品率，提高开工率。据测算，日本汽车制造业劳动生产率的提高，有40%是“看板生产方式”创造出来的。
值得一提的是，把生产计划和生产管理密切结合起来的“看板生产方式” ，不是靠少数专门从事生产管理的人员可以实现的，需要全体现场职工的集体合作。
因此，在日本各汽车厂家采用“看板生产方式”的同时，都普遍地展开了“全面质量管理”的活动，大大提高了设备的有效开工率，使日本汽车企业以比美国少的多的生产设备，制造出比美国还多的汽车，从而降低了实现批量生产经济效益的设备规模水平，也提高了汽车生产线适应多品种小批量生产和随时引进新技术进行工艺革新的灵活性。
日本的这种生产体制，和美国汽车企业只靠少数专门的管理人员以单纯提高生产线的作业速度，去追求批量经济效益的做法形成了鲜明的对比。