做生产主管的海外工作经验怎么写( 五 ) _工作经验

产量永远是第一，产量的定义是合格产品的数量，本身就包含了质量。特别提及质量那是为了给员工持续的压力，如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，效率降低，而且有顶冠冕堂皇的大帽子。
质量第一，你总不能要我们放弃质量来单方面提高产量吧？经过这样折腾后，生产就没法做了。控制力现在企业都讲究沟通，征求员工意见，老卢认为这些都是谎言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，清晰明了而直接的命令才能有效率。
他举了个例子，他制定了一个到岗时间表，8:45分工人必须到岗（我们8:30分正式开始工作时间，给员工15分钟考勤，更换工作服等），他向员工征求一下意见，就有很多人提出来这个不合理，因为冬天时间不够，要换的衣服多，因为班车可能晚点，甚至因为早上来要上厕所，等等。老卢说话了，他征求大家的意见，是客气，给大家面子，体现民主，不要当是真的听取意见来了，他在这儿时宣布规定，就是决定，谁违反，谁就要受处罚。
要有效率的管理几十、上百人，不可能让所有员工完全按照自己的意志、兴趣来做事，对工人，要有控制力。速度谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。
很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急到没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到了，却来不及改进。主管和员工的关系主管和员工的关系永远是对立的，老卢认为主管和工人混成兄弟，绝对是失败的主管，肯定做不好。
“近之则不逊”，作为主管必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，而且，相对地，主管的价值体现在完成指标上，是相对工人公司利益的维护者。因此永远不可能和工人在同一条线上，当然，主管本身而言，也永远不可能把老板当成兄弟。
激励的谎言和心理空间激励是真实的，但本质上也是谎言。老卢说，当发布了一系列苛刻的任务和规定后，你要给员工一个心理空间，比如说这是给大家的一个锻炼，是为了提高大家的能力，这样的话自然没有任何实质的意义，可以说是一个谎言，真实地谎言。
但是在工人遇到困难时，在他努力时，在他感到怨愤和无奈时，就会有一个安慰自己的心理空间，自己坚持完成了任务，就代表自己迈高了一个层次，于是就坚持抗过去了，克服困难了。立法和执法立法不能持法，不如不立。
定规章制度的时候最重要的就是要在违反后有确实的措施，合理性在其次。老卢说，任何制度出来，去征求员工的意见总有不合理之处，总不能令每个人都满意，不要管合理性，首先要照章执行，有违反先处理，然后再审视合理性，作必要的改进，绝对不要轻易改变，除非确实是没考虑周全的严重不合理之处。
制度老改，就是没有制度。如果每项规章制度都要完全合理了再执行，就永远也执行不了，合理性在次，违反后的反应措施是最重要的，如何处理，必须要可执行，如果不可以执行，那么相当于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。
当然，相对的确定目标指标时，施行奖励也是同样，要考虑到自己权利范围内的可执行性。此外，绝对不要轻易的以加薪作为许诺和奖励的方式。
有效促进生产效率：本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览一、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，老卢的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招” 。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。