华为ipd流程华为IpD流程优点 _经验知识

华为IPD流程一直在持续的优化和完善中，也在积极推进IPD与敏捷的融合，尽管看到IPD流程整体是以瀑布的方式运作的，但是在每个阶段和节点都体现了敏捷的基本原则，比如检视和调整，通过各种节点的评审检视来识别问题判断风险，从而能够及早的做出。
华为IPD流程中的IPMT决策会议程序PMT是分层的，理论上所有功能部门都应有代办参加PMT，狭义的产品规划必须包括财务市场研发，PMT根据MM流程开展工作战略规划和产品规划谁来做最高层亲自做规划高层团队做规划规划。
IPD流程各层级和各领域战略规划需求管理产品规划项目任务书开发产品开发上市生命周期管理 LTC流程包括机会点管理客户关系维护投标商务供应链发货安装收款 ITRissuetoresolution，从问题到解决。
动员试点启动流程融入集成，流程是华为IPD变革的关键#16004确定目的，一切为了前线不产粮食不增加战略肥力的流程就是多余的流程，要砍掉我们有些地方的信息流都跑不过物流，就说明内部关卡太多，机关太大。
这本书，目录乍一看会觉得乱，不像有些书，条理清晰地告诉你IPD是怎么回事，或者说华为实施的IPD是个什么样子，但是此书更多的是在讲，怎样引入和实施IPD，就像第一章开篇点题的“如何向标杆学习”前言的一个说法感觉很准确任正非。
其中IPD的项目是先行项目也是重点我在华为工作的两年间是华为推行IPD集成产品研发从初始试点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式有些了解在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的。
综合行业内最佳实践要素的框架指导，在具体建设IPD的过程中进行“量体裁衣”，搭建属于自己的“IPD”，才能真正从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间提高产品利润有效地进行产品开发为顾客和股东提供更大。
华为公司有三大运营流程1IPD产品集成开发2LTC收款3ITR售后，同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程惠普的运营流程是混合运营模式的。
第二个是缺乏宏观计划，不能根据宏观计划制定近期计划，也不能根据实际情况进行调整国家会制定一个五年计划，然后逐年落实华为的 IPD 流程也会要求制定 5 年以上的长期战略计划，然后每年制定年度计划，并根据实际情况刷新。
不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢基于流程的产品开发项目管理产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外为了把产品研发活动管理。

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后来很多企业要学习华为IPD流程，但没几个都能学得到，为什么？因为它不仅仅是一场研发的流程变革在企业的一个成长过程中，会出现一些胶着的状态如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入，那么这个坎就一定无法迈过去，或者因为无。
要敢于撤换不能适应的干部，不换思想就换人”不管是政治变革，还是企业变革，都很难，也很容易失败华为的IPDLTCIFS等三大核心流程体系，从1999年开始启动，遵循“先僵化后优化再固化”的方法，从逐步引入到成长。
在新产品产品开发中，TR代表的是技术评审环节的节点以下对各个技术评审点的说明TR1概念产生阶段技术评审点产品需求和概念技术评审业务需求评审TR2需求计划阶段技术评审点需求分解和需求规格评审功能需求。

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