法库|空降了一位CTO，不到3个月，就被发现是一地鸡毛( 二 ) 形式主义

而不是像一些技术狂人那样，先把公司的技术框架彻底学习2个月，然后列出几十个技术框架改进的问题。假如公司找你来并不是要解决技术框架的，而是带领项目顺利交付，那么你的努力就用错了方向。
所以，首先要进行系统性学习，从大处着眼，小处入手。
3、制定随机应变的战略入职一家新公司，是一个相互磨合的过程，领导不断更新对你的认识，你也对公司的情况越来越了解。因此，需要制定随机应变的战略，才能帮助你更快地融入新环境。
有一次K哥入职新公司以后，原本计划是让我负责一个新业务版块，但是我发现自己更擅长一块老业务线，而且这个老业务线的负责人刚好离职了，这个时候我向公司提出自己的想法，于是我负责的老业务线赶上了移动互联网的红利，一下子就起飞了。
4、巩固早期的胜利当你在公司里取得了局部的成功，接下来要巩固这些早期的胜利果实。
有一次，我在新公司里引入了一种更好的需求管理方法，在我的团队里成功实施。那么接下来我不是寻找其它的突破口，而是尝试扩大胜利果实，把这个方法推广到其它部门、乃至全公司。树立了我在这个领域的地位，也算是做出了一些业绩。
5、通过协商来获得成功在新公司里面，没有其他单一关系比跟新老板的关系更重要，所以你必须找到合适的方法来建立和新老板之间的有效率的工作关系，并且了解他的期望值。
这意味着必须通过周密的安排来组织一系列的关键谈话，比如：企业形势，期望，方式，资源以及你个人的发展等方面的问题。
K哥自己每到一家新公司，有个习惯，就是跟新老板一起制定自己的“百日计划” ，即：三个月内准备做什么，为什么做，以及怎么做，列成一个列表。每周更新这个列表，老板就会清楚的知道他在做什么，有问题会及时找他沟通。
6、成功的整合管理者除了带领团队拿结果之后，整合资源也是非常重要的。
包括：公司内部能够利用的资源，行业里的人脉，利用自己在行业里的影响力为公司争取业务拓展机会等等。
这些对老板来说，无疑是加分项：因为，你不是一个人在战斗，你是带着资源来的。
7、建立你的团队建立你的团队，除了从原来公司带来老部下之外，也要在新公司物色得力下属，通过项目考验、彼此建立信任，形成良好的合作关系。这对于你在公司接下来的发展至关重要。
K哥有一次跳槽到新公司，我发现下属们对我还没有建立起信任，于是我花了很多时间跟核心人员沟通，跟大家一起团建，增进彼此的了解。在熟悉之后，大家就放下了戒备心，这时候我有节奏的引入一些更资深的人，包括我以前的下属、行业技术大咖，这样一来团队变强了，老人对新人也不会有太多抵触。
8、创建联盟在一个公司里，没有人可以仅凭自己的力量就取得成功，需要跟兄弟部门、兄弟公司，建立起联盟关系。你们是利益共同体，有中长期一致的目标，能够相互扶持、相互提携，形成某种意义上的同盟体。
我曾经在内部发起过：“中台架构小组”、“增长黑客委员会”、“大数据联盟”、“元宇宙探索小分队” ，这些组织不仅出于兴趣，更重要的是联合了各部门对这个领域感兴趣的同事，一起探索如何将这些创新应用到实际业务当中，为公司创造价值。
需要注意的是，同盟体不意味着拉帮结派，同盟体的目标是为了公司创造价值，而不是谋求个人利益最大化。