穿衣搭配|老板，你用对人了吗？服饰|经典

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有人很重要，心中对人有数更重要。
文丨华商韬略陈乐高
“21世纪最贵的是什么？人才！”
以人为本。做任何事，都要靠人；要想做好任何事，最重要的也是看对人，请对人，用对人。
这些道理人人都懂，但若您就是一位管理者，包括您在内，可曾真正有做到并且做到好？
比如，您对人的重视是停留在口头上，还是体现在行动里。比如，在您的人才计划和行动里，您又真的了解您的人，真正看对，请对，用对了您的人吗？
您是怎么了解人？怎么用人的？您是跟着感觉走，还是有一套科学的工具和方法？您的这些方法科学有效，靠谱吗？如果您没有那么十足的信心，您该考虑，让您的人才工作也数字化了。
【客观上的必要性】
翻看上市公司的研报，在最后一页的风险提示上，常常可以看到一些共同的内容。
最常见的提示，是“业绩不及预期”、“汇率变化”、“行业下行” ，在最近三年里，还新增了一条“疫情扰动” ，唯独少见“核心人才流失” ，至于“潜在人才流失”的预警，就更像是杞人忧天。
但这样的事情，却真实地发生在武老板的企业。
武老板的公司，是国内一线的工控产品分销企业。他用了三十年，将生意覆盖到了全国，也在公司内搭起了“总部-大区-省分-市级办事处”的金字塔式管理构架，把营收做到了以十亿计的量级。
看起来，这是一个经历过时间和业绩验证的管理体系。不过，就在一个月前，武老板却发现了一个问题。
在湖北省，公司的竞争对手连续斩获大单，几乎吞掉了湖北分公司三分之一的年度业绩指标。但原因却令人沮丧——竞争对手并没有打价格战，也没有灰色的不正当竞争，而是因为省分公司一位服务总监的跳槽。
由于既熟悉公司在服务能力上的短板，又熟悉业务流程与重点客户，跳槽的总监很快拿出了针对性的竞标方案。虽然真相大白，但这同样让令武老板感到沮丧：这位总监在公司服务了八年，从自己到大区负责人，都没能发现、用好这样一位人才——就在离职前半年，他还在省副总的竞聘中被无情淘汰。
沮丧之下的武老板，要求总部的分管副总裁梳理人力管理体系，但不理不知道，他花三十年时间建立的管理构架，原来会有那么多问题。

比如招聘的效率低下，从基层人力轮次，到主管的业务轮次，大家问的几乎都是同一个问题——请简单介绍一下您的经历；
又比如每月度、季度、年度的管理者考核，尽管有明确的KPI约束，但主观打分的部分，却依然留给了他们的上级管理者，这让印象、关系和近期表现都成了对绩效的扰动因素。
一个最典型的现象是，很多员工在快要打绩效的时间段，就会表现得格外努力，而管理者在做评估的时候，很可能会忽略他之前的表现，只对近期的工作进行片面评价。这种对人或事的最后一次接触会留下深刻印象的现象，在心理学上被称为“近因效应” 。