通过对他们的工作情况的考核 ， 给予正确的评价 ， 对于工作中的一些建议可以发给本人 ， 对于书面的评价发给相应部门负责人 ， 同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价 ， 因为说不定什么时候还要一起工作呢 。上面只是自己的一些感想 ， 因为想的太多太杂 ， 写的时候删节不少 ， 可能不是很连贯 ， 大家将就看 ， 有些问题大家可以讨论 ， 以 。
3. 怎样去带领你的团队（工作计划） 调动积极性 连计划都不会写 ， 就成中干了？呵呵 不知道你的中干是部门领导还是小领导 ， 按照我们来讲 ， 中干就是部门领导 。
不知道时代销售团队？研发团队？还是？但不管怎么样 ， 有一些基本原则： 1、熟悉的过程 在这之前 ， 人员一般由你来申请或者上级指派 ， 那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门 ， 第一次见面的时候 ， 需要进行熟悉 ， 这个熟悉的过程是一个互相认识的过程 ， 你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式 ， 并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题 ， 防患于未然 。人员确定并且熟悉之后 ， 作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作 ， 希望大家能够同心协力 ， 精诚合作 ， 大家要保持一个团结的心态 ， 要让每一个人明白 ， 项目成败和每一个人都有关系 ， 责任是大家的 ， 荣誉也是大家的 ， 所以适当的鼓动还是需要的 。
2、对项目进行讨论 大家互相熟悉之后 ， 就需要把项目的内容拿出来讨论 ， 包括项目的背景 ， 目标 ， 难度 ， 目前可用的资源等等 ， 要求大家统统发言 ， 根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析 ， 要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解 ， 而不要直接到了第三步骤工作分配 ， 一般的项目经理容易犯的错误就在这里 ， 根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作 ， 而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的 ， 但是这是不现实的 ， 因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的 ， 所以只有项目组成员对项目了解的越清楚 ， 越能够全面的去看待自己的工作 ， 看到自己的工作对于上游和下游的影响 ， 才能更好的处理自己的工作任务 。3、工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后 ， 需要进行项目工作分配的分解和分配 ， 以及责任分配的问题 ， 这些将会在以后的文章中进行详细的描述 。
这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配 ， 尽量能够量力分配 ， 并且大家最好不要有异议 ， 如果有的话也要提前说出来 。4、沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前 ， 需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来 ， 而且如果定下来后就是团队的章程 ， 大家都要按照这个去执行 。
因为如果项目周期比较长 ， 并且人员都是临时抽调组成的 ， 在这个过程中 ， 可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因 ， 造成成员间冲突 ， 所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式 ， 分别对待 。对于工作问题要公开讨论 ， 不要私下里表示不满 ， 即使有不满 ， 也不要压抑着 ， 因为你虽然很生气 ， 但是别人不知道为什么 ， 你只能自己生闷气 ， 这种工作状态是非常不好的 ， 作为项目经理你要及时把握这些心态 。