招聘|当节流成为第一要务，除了裁员企业还能做什么人力资源|时间管理|成本管理

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本文首发于：盖雅学苑，作者：白睿，题图来自：视觉中国
在疫情的特殊时期，企业在员工管理、客户经营、供应链、资金、产品等方方面面都在遭受挑战。
加之中国很多企业发展时间短，在经济快速发展的中国，顺风顺水也习惯了。不像是一些百年企业，经历过经济危机、收购并购热潮、大裁员大转型，甚至经历过战争，危机意识、风控意识普遍比较强。危机来临，很多年轻企业找不到应对之策，面临重大冲击，遭受重大损失，甚至直接关门大吉。
对于企业正在面临的挑战和问题，有些HR认为主要都是资金管理、生产、销售等等都是业务的事情， HR能够发挥的空间并不多。其实，并不尽然。
企业扩大生存空间，无非是开源和节流，但疫情之下，整个经济环境大势之下，开源有难度，那HR们就更要从节流上着手，节流的同时最好还要提高效率。
用成本削减模型，建立一个零浪费系统
识别浪费，才能避开误区。降本增效的方案首先应该建立在5个认知基础上。
1. 了解供求关系，掌握供求规律；
2. 多任务、多项目的控制能力；
3. 每一个方案运行一段后都要复盘，进行新方案优化；
4. 从价值的角度评估工作，评估成本；
5. 成本蕴含在诸多方面，越是看不出来的成本，浪费越巨大。
在这5个认知基础上，就会发现，为了避免盲目的成本项目造成企业资源的损失，就应该进行一场深层的成本分析。日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。
基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
成本分析可以分成以下几个步骤。
1. 分解成本要素
比如应用总所有成本TCO（Total cost of ownership），这是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。
某些情况下，这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：
1. 采购价格：购买材料的价格；
2. 取得成本：从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等；
3. 使用成本：机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等；
4. 寿命末期成本：处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等；
应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。
2. 核算成本数据
进行成本核算，首先审核生产经营管理费用，看其是否已经发生，是否应当发生，已发生的是否应当计入产品成本，实现对生产经营管理费用和产品成本直接的管理和控制。
其次对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。
3. 建立成本模型
建立成本模型是指在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准模型。
有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。