求职|如何“管理”上司？聪明人是这样做的...( 四 ) 求职

一位下属开会的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离会议主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。
为了更好地做到这一点，每次会议前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算是要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。他风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。
每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时候部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。彼得·德鲁克将上司分成两种类型——“听众型”和“读者型” 。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报工作，这样他们可以与部下直接交流。
德鲁克强调：这种分类的作用是显而易见的。如果你的上司属于“听众型” ，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录。如果你的上司属于“读者型” ，你最好把重要事项或建议写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进展。
通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。

另外一些上司则喜欢授权—他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题或出现重大变故时才去找他们。上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系非常重要。最后，建立良好的上下级关系还需要在关键问题上达成双方共同的期望。许多因素都会导致上下级的期望出现分歧，而这些分歧可能会导致严重的冲突以及其他问题。
无论如何，了解上司的期望最终还是部下的责任。下属既要了解上司的一般期望，也要了解其具体期望。与上司建立一套可行的共同期望还需要下属向上司主要介绍自己的期望，确认它们是否现实，并且设法让上司接受那些对自己特别重要的期望。
交流的关键是既要让上司感受到自己的期望，又不能让他误认为你不愿合作或是有意制造麻烦。如果你的上司是个对下属高标准要求的人，让他了解和重视你的期望则尤其重要。这种类型的上司常常会设置一些不切实际的高工作标准，必须对它们进行修正才能符合实际情况。
五、评判上下级关系融洽的六类问题建立良好的上下级关系后，还需要做很多工作来维持这种关系。其中最重要的就是随时向上司汇报工作、为人可靠诚信、有选择地占用上司的时间和资源。上司希望向部下了解多少工作信息取决于以下因素：上司的办事风格、当时的情况以及上司对部下的信任程度，因此具体需求量差异很大。但是在大多数情况下，上司对信息的需求量都要大于下属对信息的实际供给量，换言之，部下认为上司应该已经掌握的很多情况其实上司并不清楚。年轻的部下特别容易天真地认为“业绩说明一切” ，这种观点常常导致他们不重视与上司的交流。换句话说，只要他们自认为工作表现良好，没出现什么问题，他们就不和上司交流。然而，要做到“业绩说明一切” ，上下级之间必须在以下重要方面达成完全一致：部下的具体任务内容；这些任务的重要性排序；评价工作绩效的明确标准等。只有这样，上司才能轻松地评估部下的工作质量。但在现实中，能满足这些条件的上下级关系很少。对于上下级关系而言，破坏性最强的莫过于部下为人不可靠、工作不负责了。实际上，没有人想成为一个不可靠的下属，可是由于不了解上司的工作重点，许多人无意间成了让上司信不过的下属。在短期内，制定一个非常乐观的交货时间也许可以让上司高兴。但是，如果不能按时完成，这种承诺就会成为上司对你不满的导火索。另外，也没有人愿意向上司撒谎。可是，稍微地掩盖一点儿事实真相就可以让上司不再担心，人们常常经受不住这种诱惑。与不诚信一样，浪费上级本来就很有限的时间和精力也会严重影响上下级关系。部下每请示一次上级都会占用他有限的时间，而常识告诉我们要有选择地利用这些资源。