58同城|抑恶扬善，基业长青：关于组织的十个问题｜对话华为前人力副总裁吴建国( 二 ) 徐涛|网络安全

以客户为中心，最大的问题，或者说挑战，其实是大家都不会自觉地喜欢它，因为这与人性中追求自利的一面相矛盾。不管是亚当斯密还是道金斯，都说人是一种自私的群体，利他的最终也是为了实现利己的目的。
Q2
深响：“以客户为中心”和“员工利益导向”这两种情况有可能兼得吗？您曾提到以员工为中心的企业普遍缺乏奋斗精神，但我们同时也看到阿里、腾讯、字节、美团、拼多多等过去强调奋斗、效率的大厂都在给员工加码福利，甚至出台政策不允许加班。 “以客户为中心”如何去平衡员工利益？
吴建国：这并不矛盾，真正的逻辑是以客户为中心，这就需要凝结员工、合作伙伴以及生态的力量，为客户创造最大价值，这些力量其实是利益共同体。你天天逼着员工加班，你觉得这是以客户为中心吗？你让员工怨声载道，这是以客户为中心吗？以客户为中心，那么为客户创造价值的人就应该获得更多的回报，包括物质和精神层面的。这也就是华为常说的，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏。
Q3
深响：我们经常看到一些巨头大公司的组织调整，比如腾讯的930 ，包括前段时间承载着百度最重要利润来源广告业务的移动生态事业群也进行了组织调整——将原有的由KA（大客户）、直销、渠道分销、行发代理组成的销售体系，调整为九个部分，包括四大行业部，分别是大众消费类、大健康类、内容消费类、商务服务类，以及配合行业销售的四个部门。渠道分销部维持不变。可否给我们提供一种比较简单直接的组织架构观察方法？
吴建国：两个维度。
第一，你看它是不是更加适应外部环境的变化？比如华为原来是对接中国三大运营商，后来开始做国际市场，国际市场就有几十个大的运营商了。它发现欧洲市场和东南亚市场的客户完全不一样，所以就要进行全球的区域化管理，这是基于客户的适用性来进行的调整。那你看余承东做消费者，就需要独立出来，按照消费者to C的逻辑，而不是to B的逻辑，这实际上就是你的客户变了，客户的需求变了，那么你的组织结构和运作模式也得跟着变。
第二，是组织的效率要持续提高。比如调整之后，你的交付周期是不是更快，运营成本是不是有所降低，交付质量是不是越来越好。你的效率满足客户的效率越来越高，这就是组织进化的一种基本逻辑。
任何一个组织调整，在这两点上有所改善，那么就是朝着“以客户为中心”方向的积极改变。
Q4
深响：关于如何引进高管，用好人才，市面上已经有太多的鸡汤书籍了，因此想向您请教， “进”之外的“退” ，如何评判高管是否合格，如果不合格以何种方式劝退，退的过程中有怎样把对业务、对团队的伤害降到最低？
吴建国：首先是“进”的对不对的问题，主要看价值观的吻合度以及能力的匹配度。特别是核心价值观要一致。我们叫“闻味道” ，这个人到底是不是与华为同道的人？
其次，一般高管引进来都有三个月的转身期，我在《华为团队工作法》里有专门讲如何做好转身，一是老大要倡导元老兄弟们包容新人个性和做事方式上的差异；二是老板和高管要帮扶新人快速融入环境；第三，不能一下子让他到目标位置，因为他对公司的组织流程以及人脉都不熟悉，这时候需要一步步上位。比如我给他offer的是营销总监或研发总监，但我先让他担任副总监或助理，等他熟悉了再上来，但是钱要到位。这三板斧下来，如果六个月还没融入团队，或者你三个月、一个月就发现选错了人，那么就需要考虑“退”的问题了。