58同城|抑恶扬善，基业长青：关于组织的十个问题｜对话华为前人力副总裁吴建国( 三 ) 徐涛|网络安全

“退”的成本主要有两个，一个是物质成本，你要裁掉他会有赔偿；一个是影响力成本，对现有团队的影响，以及对以后来的人的影响，毕竟有人被干掉了，后面来的人也会顾忌这件事。
因此就需要艺术性地处理。第一是调整，从A岗位平调到B岗位，或者从高岗位降到低岗位，或者从A区域去到B区域，这三种调整都可能会让错误的高管主动离开。比如我让你亚澜去偏远地区的办事处做主任，你很可能就不去，你也会意识到现在到了要说再见的时间了。
第二是大家坐下来一对一深度沟通。其实很多时候不是他不优秀，而是不合适。那怎么办？就大家敞开了说。坦诚沟通，还可以继续成为朋友，就像蔡依林那首《柠檬草的味道》——“我们都没错，只是不适合。 ”
这两种办法都是最小化负面影响的方案。
Q5
深响：什么样的组织更有利于激发创新？腾讯的赛马机制、字节的大力出奇迹，都是激发活力的不同的方式，华为在激发创新方面有哪些组织上的设置以及经验教训？
吴建国：咱们做企业的其实非常矛盾，运营效率提升和创新效率提升是两回事，但我们都想要。很多企业的员工搬砖搬得特别快，但正是因为搬砖搬得太快了，结果让他换一种砖来搬，或者改成拧螺丝，就干不了了。企业太讲究搬砖效率，把搬砖标准化，什么人都会搬砖，结果就没法创新了。
一个企业成功，一定是要成熟的业务要不断提高运营效率，并且能创新裂变新业务。运营效率讲究标准化，那创新效率怎么提高？创新一旦标准化就完蛋了。
首先，要解决容错率的问题。包容失败，成就创新。你说大力出奇迹很好，没错是很好，但大力也可能出现负的奇迹。我们要需要识别出胡来瞎搞和大胆试错的区别，包容不确定性带来的高失败率。华为的创新容错率50% 。皮克斯也是一家非常包容失败的公司。但容错率是要看部门和业务性质的，成熟产品和运营管理就没有这么高的容错率，新技术、新业务一定有，而且人才密度也需要更高。
其次，要解决共创的问题。基层创新特别重要，但不是命令式的。基层创新有几种，个人的点子、部门级的创意等等。创新的分类管理，就是鼓励不断有火苗从基层冒出来。一定的胡搞也是要允许的，不“胡搞”怎么能有创意出来呢？有了星星之火，就要激励，再在不断试错和纠错中前进。
第三，要给予员工冗余时间。比如华为当年的偶像3M公司，在很多年前3M就有一个制度，就是创新人员要有15%的“自由”时间。谷歌把这个时间加码到了20% 。
这三点的核心，是让员工有创新的自驱力，而不是自上而下的行政命令。
Q6
深响：这几年一些互联网公司极速扩张，几年时间里人数翻了很多倍，这种快速扩张的情况下，组织怎么跟上？业务扩张势必需要更多的人，但人数扩张的同时，人才质量被稀释，甚至劣币驱逐良币，有没有一些组织上的办法来避免这种问题？
吴建国：我们看到很多高成长企业，最大的问题是它的人数与组织的业务匹配了，但人才密度和结构都不匹配。这个问题短时间内无解。
把好入口关的企业太少了，大部分企业都是看人数——我今年200人，业务要翻五番，所以人员要翻1.5倍，明年要发展到500人。但是，人海战术的时代已经过去了，大部分企业的人力资源部门和管理者都不成熟，结果就是，招人越快越好，这时候招聘就会降低标准。或者业务的需求标准的变化没有及时传达到招聘上，沿用过去的低标、错标。这是第一关，入口的问题。