求职|飞书的新动作，我们一年前猜对了，但没完全猜对( 三 ) 反向背调|00后|职场故事

另一个案例是元气森林，在公司内部，包括唐彬森本人在内所有人的OKR+日历+日报均彼此透明，原本各部门之间走动较少，如今各方都可以随时了解其他部门的信息、上下左右联动、甚至自下而上发起OKR ，公司内部实现了更好的沟通和合作。
至此，可以尝试回答第二个问题：飞书People给管理者带来了“全景视角” ，把人才的价值最大化，把用人的难度最小化。 Office+People无缝衔接协作和管理，对于管理者来说，这意味着组织发展中的“人”和“事”获得促进，以一种行业里不曾出现的形式。

飞书People与飞书Office打通，实现“人事合一” 图源：飞书公众号
日渐清晰的路径从涉足“第二象限”到如今“People+Office”的明确，一个明显的观察感受是：飞书的路径越来越清晰。
产品层面，飞书此前新功能的发布均是在延续底层逻辑的基础上解决具体问题，提供更好体验，而不是简单的功能叠加。这次整合而生的“People”同样有它明确的指向：它面向管理者，试图提供更接近组织发展核心逻辑的解法。
这个过程就好像向水面掷出石子，发布单品（石子）解决具体问题，石子打出圈圈涟漪，涟漪会传递到管理者。当低门槛的单品使用成为日常，有足够丰富的涟漪触及管理者，更清晰的理念和与之相关的一体化产品就能适时发布。
飞书有自己的节奏。
这里要注意，飞书People是一体化产品，但它同时属于飞书这个“更大的一体化产品” 。行业里许多公司采购SaaS产品是“拼凑式”的，产品之间难免出现体验和理念上的不对付。飞书的高度一体化，保证了产品的体验交互上的丝滑和底层逻辑的统一。
无论是和钉钉、企业微信，还是和垂直领域的HR SaaS相比，飞书以及飞书People都是独特的存在。它没有沿着行业旧路径走，而是从0到1规划，走出自己的路径。
在这条路径上，飞书验证路径可行性的方式也在变化。据「深响」观察，这里大致有三个阶段：一、字节跳动内部成功实践所反映的可行性；二、外部不同行业客户的认可所反映的可行性；三、外部不同行业客户的成功所反映的可行性。
飞书与外部沟通方式也在改变，它把很多发布会的时间留给了客户，因为客户成功案例比单方面输出更具说服力。而在案例背后，有诸多飞书和客户“共创”的成果：

例如，理想汽车有制造业属性，制造业的公司需要结合公司战略制定“必须完成的目标” ，即承诺型OKR ，而不像一些互联网公司更需要“挑战型OKR” 。对于两类组织的不同需求，飞书People均能满足。
知识型企业“得到”在使用飞书后发明了符合自身的“向下写周报”制度，去年“得到”在跨年演讲前夕，利用飞书文档向上万人征集“我要问罗胖”的问题，这背后也都是和飞书随时沟通、深度合作的结果。

飞书“客户墙” 图源：飞书官网
在To B市场，飞书算“后来者” 。自飞书飞向外部的那天，行业里就有一些声音，认为飞书“来晚了” ， “压力大” 。
“来晚了”未必是坏事。因为是后来者，也因为用过其他产品、自研并实践了自己的产品，飞书可以重新回到本源，不受已有思路的束缚，解决一些长期未被解决的问题，提出一些新的解法。
从这个角度看，飞书反而拥有某种程度上的“先发优势” 。而从此次发布会“Office+People”双概念的确定来看，属于飞书的路径越来越清晰。