扶持导游创业扶持导游创业计划书( 三 ) _经验知识

(一)确立以经济利益为核心的激励机制
生存需要是人的排名需要，市场经济下，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。旅行社业是典型的市场产物，导游的种种困境都是因为当前整体行业物质激励不够导致而成，中小旅行社尤其如此，常理下，人的'生存需要难以满足谈何发展呢?因而，确立以经济利益为核心的激励机制对于其导游人员的激励是根本，具有重要现实意义。
首先，改善薪酬福利制度。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出较高工资来，并且高报酬者是不断变化的;二力争使导游的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和信息提供者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例);四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如可能对高报酬者的高收入这块进行沉淀，将其分成两块，当年只能拿走80%，其余20%沉淀下来，一年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50%，员工收入高了25%～60% 。处于创业期的中小旅行社企业凝聚力和向心力不够，实施其核心导游员员工持股计划可以激励其员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，发挥“金手铐”效益，起留人的作用。另外，如果可以，应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。分配关系理顺了，导游人员自然会抛弃其工作中的种种困难，把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。实现劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。通常情况下在物质激励这块可采取分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。力争使这些措施上升制度化，形成企业的经济利益激励机制，从而达到应有的激励效果。
(二)尊重和认可导游员作为人力资本的权利与地位
中小旅行社的导游不仅是专才，而且是通才和全才，尊重和认可其作为人力资本的权利与地位是其激励的力量。
1.重视和了解导游人员的需求。从目前来看，我国中小旅行社基本处于资金与资源的投入期，事业的创业期，物质上的激励对公司肯定有一定难度，而且也无法与大社竞争，所以作为中小旅行社的经营和管理者学会硬抓两手一是为了制定与之相符合的激励政策，重视和了解旅行社社内绝大部分导游的需求关键点;二是为提出与之相适应的激励方式，了解旅行社社内那些不可或缺导游的需求点。根据其需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。香港首富李嘉诚，拥有员工数以万计，而其公司人员流失率很低，尤其是高阶管理人员。曾有采访人员非常好奇地问他怎样降龙伏虎、网络人才时，他说“我自己也打过工，我知道他们的希望是什么!”的确，能否满足员工的需要，就是员工能否被激励的原因。旅行社行业是一项新兴而又特殊的行业，其导游员的工作性质非常特殊--“酷暑、寒冬、四海为家、既是脑力者又是体力者” 。所以，当其需要被满足时，就能够被激励，就会有工作积极性;而其需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性。对于导游员的需求了解看起来简单，众多中小旅行社业主们及其管理者也基本知道“马斯洛需求层次论”的。正像李嘉诚回答“员工需求到底是什么”的那样：“待遇与前途。”不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工;学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励;而业主们及其管理者的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励;给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是较好的激励。但是有多少中小旅行社业主们及其管理者，能够花时间、花精力、找办法了解导游员工们的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求呢?所以对导游员工们需求了解的关键点，在于业主们及其管理者的心态，在于重视和了解导游人员的需求，把他们视为内部顾客，并将其视为自己服务的对象。2.建立心灵契约，留住人才。中小旅行社导游的流动意愿较强，一般情况下适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会及旅行社业的发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，特别是骨干员工的离职率相当高的情况下，会造成人才流失和客户信息外泄，这已成为中小旅行社企业的一大难题，因此，正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是中小旅行社企业导游员管理的一项重要任务。随着***导游数量的大量递增化，导游员与旅行社之间以往建立在合同基础上的雇佣制就显得越来越乏力了，取而代之需要的是建立在“可雇性”基础上的新雇用契约。在新的契约中，导游员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报，旅行社应保证不断地为其提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。目前，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供较好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果中小旅行社能为其导游员工们提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，以导游人才为竞争焦点的中小旅行社企业有必要建立心理契约，以换来经营过程中的稳定和忠诚。例如，旅行社与有关旅游院校可以合作：旺季时敞开大门为院校学生提供实习机会，淡季时把自己员工送往院校进修或把院校专业教师们请上授课，实践证明这是一种可行而有效的心里契约。

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