员工面谈记录怎么写( 二 ) _面谈

在平时的日常工作管理，只告知部属好的一面，不敢直言纠正他的缺失。绩效考核时，部属才得知主管对自己的真正评价，却已无翻身与调整的机会。
对部属而言，绩效考核成了一种残酷的惩罚。有些主管则因绩效面谈技巧不佳，说明绩效评等时，未列举量化指标或具体实证，以说明双方的认知差距。
或所观察的评论与事实不尽相符，却未让部属有说明或辩驳的机会。因此，绩效面谈后，部属不免心情沮丧失落，得花几天才能慢慢走出阴霾。
因此，主管日常工作管理时，应实时让部属知道表现优异与待改善之处，且透过实际案例的搜集，强化自己的观察结论。绩效评估时，只要汇总目标达成状况，并给相对的绩效评等即可。
如此，虽不见得能完全避免双方的认知差异，但应不致出现与部属期望如天壤之别般的绩效考评结果。除了评定绩效等第之外，主管透过对部属的深入观察，解析其个性与能力的优缺点，协助他改进，也是绩效面谈中的重头戏。
心理学家鲁夫特与英格汉提出“周哈理窗模式”，将人的内在分为“开放我：己知人知”、“隐藏我：己知人不知”、“盲目我：己不知人知”及“未知我：己不知人不知”等四个部分。如果，主管能投注心力于察觉部属尚待开发的潜能或不自知的缺点，让部属得以探索“盲目我”与“未知我”的区块。
对部属而言，绩效面谈拓展对自我更深层与宽广的认知，将是一种莫大的助力与奖励。绩效考核与面谈，可以当成萝卜，让部属觉得斗志高昂，不仅更明确自己未来努力的方向，也对未来充满憧景与企图心。
当然，它也能转换为鞭子，让部属的心情沮丧受挫，或私下散发不满的情绪，或觉得怀才不遇而另寻伯乐。绩效考核与面谈这把双面刃，究竟呈现那一种样貌，端看主管的管理功力与火候。
一、倾听我们与上司交谈时，往往是紧张地注意着他对自己的态度是褒是贬，构思自己应作的反应，而没有真正听清上司所谈的问题，并且能理解他的话里蕴含的暗示。这样，才能真正理解上司的意图，明智地作出反应。
怎样做到这一点呢？当上司讲话的时候，要排除一切使你紧张的意念，专心聆听。眼睛注视着他，不要死呆呆地埋着头，必要时作一点记录。
他讲完以后，你可以稍思片刻，也可问一两个问题，真正弄懂其意图。然后概括一下上司的谈话内容，表示你已明白了他的意见。
切记，上司不喜欢那种思维迟钝、需要反复叮嘱的人。二、简洁时间、就是生命，是管理者最宝贵的财富。
办事简洁利索，是工作人员的基本素质。简洁，就是有所选择、直截了当、十分清晰地向上司报告。
记备记录是个好办法。使上司在较短的时间内，明白你报告的全部内容。
如果必须提交一份详细报告，那最好就在文章前面搞一个内容提要。有影响的报告不仅反映你的写作水平，还反映你的思考能力。
故动笔之前必须深思熟虑。三、讲一点战术如果你要提出一个方案，就要认真地整理你的论据和理由，尽可能摆出它的优势，使上司容易接受。
如果能提出多种方案供他选择，更是一个好办法。你可以举出各种方案的利弊，供他权衡。
不要直接否定上司提出的建议。他可能从某种角度看问题，看到某些可取之处，也可能没征求你的意见。
如果你认为不合适，最好用提问的方式，表示你的异议。如果你的观点基于某些他不知道的数据或情况，效果将会更佳。
别怕向上司提供环消息，当然要注意时间、地点、场合、方法。愿意优雅地向上级告诫“皇帝没穿衣服”的下属，最终会比只晓得献媚而使上级做出愚蠢决策的下属境遇好得多。