滚动计划法怎么写 _滚动

1.滚动计划法案例分析求大神给予答案急求滚动方案让S公司插上成功的翅膀
每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他任务，与自己的中心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的任务方案，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的根底上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的方案才能让企业来年12个月的“漫长”方案科学合理、高校务实，一切的任务都能按部就班、一帆风顺呢？
S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的方案管理程度低下，粗放管理特征明显，方案管理与公司实际运营状况长期脱节。为实现企业方案制定与方案执行的良性互动，在管理征询公司参谋的参与下，S公司逐渐开端推行全部滚动方案管理。
首先，S公司以全部协同量化目标为根底，将各年度分解为4个独立的、相对完好的季度方案，并将其与年度严密衔接。在企业方案偏离和调整任务中，S公司充分运用了动态管理的办法。
所谓动态管理，就是S公司年度方案执行过程中要对方案本身运行3次定期调整：第一季度的方案执行结束后，就立刻对该季度的方案执行状况与原方案运行比较剖析，同时研讨、判别企业近期内外环境的变化状况。依据一统得出的结论对后3个季度方案和全年方案运行相应调整；第二季度的方案执行结束后，使用同样的办法对后两个季度的方案和全年方案执行相应调整；第三季度的方案执行结束后，依然采取同样办法对最后一个季度的方案和全年方案运行调整。
S公司各季度方案的制定是依据近细远粗、顺次滚动的准绳看展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度方案：第一季度的方案率先做到完全量化，方案的执行者只需拿到方案文本就可以逐个遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的方案要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的方案也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的方案只需做到定性即可。同时，在方案的详细执行过程中对各季度方案运行定期滚动管理——第一季度的方案执行结束后，将第二季度的方案滚动到原第一方案的地位，按原第一季度方案的标准细化到完全量化的程度；第三季度的方案则滚动到原第二季度方案的地位并细化到至少量化50%内容的程度，顺次类推。第二季度或第三季度方案执行结束时，按照同样准绳将后续季度方案向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度方案全部都执行结束后，下年度方案的周期即时开端，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全部协同量化目标为根底树立了三年期的跨年度方案管理模式，并将其与年度方案严密对接。
跨年度方案的执行和季度滚动方案的思绪合力。S公司每年都要对方案本身运行一次定期调整“第一年度的方案执行结束后，就立刻对该年度的方案执行状况与原方案运行比较剖析。同时研讨、判别企业近期内外环境的变化状况，依据一统得出的结论对后三年的方案和整个跨年度方案运行相应调整；当第二年的方案执行结束后，使用同样的办法对后三年的方案和整个跨年度方案运行相应调整，顺次类推。
S公司立足于企业长期、波动、健康地开展，将季度方案—年度方案—跨年度方案环环相扣，前后照应，构成了独具特征的企业方案管理体系，极大地促进了企业方案制定和方案执行相辅相成的成效，分明提升了企业方案管理、剖析预测和管理征询的程度，为企业整体效益的提升奠定了坚实的根底。
2.滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。