通过比较企业内部各个职位的相对重要性 ， 得出职位等级序列 。岗位评价以岗位说明书为依据 ， 方法有许多种 ， 企业可以根据自身的具体情况和特点 ， 采用不同的方法来进行 。
5、薪酬类别的确定 根据企业的实际情况和未来发展战略的要求 ， 对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别 ， 例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制 ， 管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制 ， 营销序列人员可以采用提成工资制 ， 企业急需的人员可以采用特聘工资制等等 。6、薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容 ， 因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成 。
企业在考虑薪酬的构成时 ， 往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级 ， 二是岗位在企业中的职系 ， 三是岗位员工的技能和资历 ， 四是岗位的绩效 ， 分别对应薪酬结构中的不同部分 。薪酬体系设计的方法 第一步首先展开对企业的工作分析 ， 确定企业需要什么样的岗位 ， 并建立相关岗位的岗位说明书 ， 这是薪酬体系设计的基础； 第二步是建立一套科学的岗位评价方法 ， 评价各个岗位的重要性或“相对价值” ， 并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中 ， 以形成企业的工资级别 。
比如将整个企业的工资体系设计为10级 ， 秘书这个岗位的工资定为5级 ， 而董事长这个岗位的工资就是10级 。通过这样的办法 ， 可以解决薪酬确定中内部公平性的问题 。
第三步展开薪酬调查 ， 并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位 ， 比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位 。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力 。
第四步确定薪酬结构 ， 这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例 ， 也包括确定岗位工资和技能工资的关系等 。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间 ， 并在这个区间中划分出不同的档次 。
同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同 ， 对应于不同的工资级档 。薪酬体系设计的程序 薪酬体系设计是一个庞大的工程 ， 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的 ， 而是企业全体都参与的过程 ， 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程 。
1、培育管理环境 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的 。保证良好的管理环境 ， 如同培育好的土壤：与上层沟通好 ， 获得支持；与中层沟通好 ， 获得配合；与员工沟通好 ， 获得认同 。
2、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上 ， 为随后的岗位评价奠定基础 。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过 。
10.企业工资调整方案怎么写首先当然是老板的指导思想了 ， 结合劳动力市场政府要求 ， 这个是最基本的出发点1. 你要根据企业所在市场行情和企业的业务经营情况来相应制定工资调整幅度 ， 企业要有一个内部预算 ， 财务会计可以提供数据 。
2.工资基本上是刚性的 ， 只能高不能低 ， 当然 ， 有些岗位要以绩效或者业绩为主 ， 生产部门主要是和产量以及一次性合格率为主要因素 ， 其他部门可以适当参考；3. 要组建一个部门负责人为主的小组 ， 收集各方面信息供决策 ， 另外可以适当放出积极消息说工资调整要如何 ， 这也从这方面去激烈或者刺激员工积极做事；4.工资调整要非常慎重 ， 建议多以绩效作为组成部分 ， 尽量杜绝做多做少、做好做坏都一个样 ， 同时务必留意工资的调整幅度不要一下子太高或者太低 ， 高了要降下来 ， 公司会相当被动 。稳步推行 ， 多方面提前收集信息 ， 以团队方式去处理 ， 并根据收集反馈的信息不断调整方案最终达成和谐的方案 ， 然后试运行一段时间比如三个月 ， 没什么大问题就正式推行 ， 这样留空间给公司不要一下子把事情定死了 ， 总之 ， 员工积极性要去激励 ， 公司也不能吃亏 ， 最后大家尽量双赢 。