客诉尺寸不良8d怎么写( 三 ) _尺寸

分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？哪些属于『是』或『不是』？有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？最近有没有类似的或相关的问题发生过？它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？考虑制造方面的改变：新的供应厂商？新的工具？新的作业员？制程改了？量测仪器或系统改了？原材料改了？供应商提供的零组件改了？其它工厂有无类似问题？技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？区域性的？多少年了？工令何日建立的？问题是否在计划、批准实施之后发生的？计划是否在某种条件下批准实施的？胚件制作时，有没有发生这问题？在功能方面有没有发生这问题？在4P方面（场所—PLACE ，产品—PRODUCT ，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。
对于问题点，一般要求对产生原因和流出原因采用Why-why手法进行分析找出真因。D5. 确定永久对策透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。
D6. 实施永久对策界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制。
3.如何写好8d报告原发布者：aiahiyue02
8D报告步骤D1-第一步骤：建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤：执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤：找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简