曾国藩|追随力：没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者童文红|咸丰

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美国领导学大师沃伦·本尼斯说过“没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者” ，因为领导者的成就来自于追随者的贡献和成绩。
但是管理学却往往热衷于研究领导者，无论是家长还是老师，从小都教育孩子要成为一个领导者，学校和培训机构也在不遗余力地培养学生的领导力。可现实却是，社会对于领导者的需求只是一小部分，而绝大多数的人注定只能成为追随者，况且管理者本身也是他上级领导的追随者。所以如何提升自身的追随力，如何激发下属的追随力，是每一个职场人都要思考的问题。

首先，如何提升下属的追随力呢？
通常在游戏中一个王者是带不动一群青铜的。现实中一个人能力再高，单枪匹马单打独斗也是成功不了的。所以，一个王者如果要带动一群青铜，又该怎么做呢？
首先，领导者要看一下追随者是什么类型。常见的追随者类型有以下几种。
第一种，死党型。这类员工一般都是狂热地崇敬他们的领导者，比如关羽、张飞对刘备，李逵对宋江。他们与领导者建立了情同手足的关系，是准备随时为对方牺牲自己的。但是这类追随者也有自己的问题，那就是倚仗着自己是领导的亲信，一身傲气，很容易惹事。所以要提升他们的追随力，需要在授权的同时对他们的权利给予一定的监督，同时多打感情牌。

第二种，积极分子型。这类员工很积极，对团队活动充满了热忱，能够保持较高的参与度。他们希望自己能在团队中形成正向的影响，成为组织不可缺少的宝贵资产。对于这类追随者，能力强的要重用，能力差的要培养。充分地挖掘出他们的潜质，让他们成为左膀右臂，帮助我们完成目标。
第三种，孤立者型。这类员工一般性格内向，专注于自己的工作，对同事的工作以及团队内部的事务漠不关心，很不合群。对于这类追随者，要恩威并施。一方面要深入他们的内心，跟他们交朋友，引导他们参与到组织活动中。另一方面也需要采取权威行动。在他们抵触的时候，直接告诉他们应该怎么做，使其行为符合目标要求。

第四种，被动型。这类员工对于工作和组织活动缺乏主动性，他们希望老板替自己思考，并且监督自己工作，而且还不愿意承担责任。对于这类追随者，要根据实际情况进行适当的或者严格的控制。在控制的过程中，培养他们的独立思考能力和责任心。
第五种，负能量型。这类员工一般具有很强的独立思考能力，性格孤傲，愤世嫉俗，总喜欢和领导唱对台戏。对于这类员工，如果他的能力很强，且对事不对人的话，最好的办法就是感化。即使他不接受感化也没关系，只要他能很好地完成工作，并对团队的士气不产生太大影响，就不必太纠结。况且，如果有人和领导的意见相左，也证明团队氛围很民主。
当一个领导者对于每一类追随者都有一定的把握，能够发挥出他们的能力，处理好与他们之间的关系。那么他们自然也愿意追随领导者更好地完成工作目标。