盲区|林正刚职场案例：策略、计划和执行重来

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昨天是《201道场》第一次的班级活动，也是里程碑的一天，从这里开始，每周以后都是重复练“策略，计划，执行”的落地，没有什么理论，完全就是练习。

框架的原型就是《策略，计划，执行》是三位一体，分开但也是混在一起，互相影响。
但之前只是一个说法，大家只能通过自己的“想象”去理解这些话，如果没有落地的体验，这些话永远只是“脑部按摩” ，每个人想象出来的不一样。
经过这些年的努力，终于看见这些行为出现在民企的环境里，对我来说，这是一件相当值得兴奋的事。但光是我自己的自嗨可能是“自欺欺人” ，所以我今天一早就看南总的“三好一改” ，看看我观察到的是否学员接收的，更重要是成为行为落地。
看完她的“三好一改” ，我决定100%转载，因为落下任何一部分，都是不完整的，所以今天“照单全收” 。下面我们看看她怎么说：

「一好：commit call 。
下午201道场班级活动，本周我们进入到新财年commit report准备的实践汇报，虽然我们做commit call有几年的时间，但是本次动手依然发现很多可改善的空间。
【盲区|林正刚职场案例：策略、计划和执行】事实证明动手是要持续不断的，时刻都要“推倒重来”检查一下流程机制，一定会有新的发现。将本周动手后的体验和收获记录下来：
过去我们是“惯性”的重点检查几个GTM的commit report ，合并到公司级大局观不是那么重视，原因是对于几个GTM的“状态”相对比较了解，目前看这首先就是一个“盲区” ，因为这样缺少对于公司大局观的on track 。
作为CEO任何时候都要站在企业大局去思考如何调配资源，完成公司总体的目标，如果只是看几个GTM ，其实看到的就是“切面” 。
本次动手合并commit report的过程，第一个警醒和输出行动计划就是，接下来每周的联动commit call ，要重点与管理层团队同步企业级大局观，并从CEO开始“提要求”给L2C联动各部门长， CEO牵动管理层，管理层牵动基层，我们每周的commit call才能算是“落地”到行为。
同时，因为我们几个GTM的业务模型不一样，意味着管理流程也是有差异的，当我们将几个GTM的commit report进行合并的时候，要考虑统一的“规则” ，只有将“规则”拉到同一个平面，数据才有可参考性。
这也是我们最终打通业务逻辑的过程， commit report的设计，背后是我们的业务逻辑，决定于我们从运营的角度想要看什么，只有将这一点定义清楚，我们分析结果和数据才有意义。
根据这一点输出行动计划，先将每个GTM的commit report重新“设计” ，林老师也给我们三个团队的CEO和CFO布置了“任务” ，接下来一个月的时间重新调整我们的commit report报表。
commit call是我们全年执行预算最关键的一个机制，目前看我们还有很多改善的空间，就像老师提醒我们的，不管当下的baseline如何，只要时刻能找到改善空间，做出行为的改变，就是我们要去追求的。
接下来每周的commit call场景我们还需要继续“练习”和打磨，相信这个过程会持续有新的发现，不断小步快跑做出改善。」