团队管理|我们如何珍视合作伙伴的建议？( 三 ) 团队管理

设立一个“最小可行性协作流程” ，并划定一个试用周期，双方对试用过程进行观察，直至找到最好的协作方式。

来自团队内部伙伴的建议
“团队内部伙伴”指的就是管理者的下属或者是副手。从一位中层管理者的角度，一定要从心态上把自己的下属看作自己的合作伙伴，而不仅仅是自己可以随意调动的资源，因为团队中任何目标都需要在团队成员间的精诚合作下达成的。

此外，团队管理者往往并非无所不能的，很多时候，团队管理者因过于关注日常事务，往往无法分散精力，去做一些团队发展方向上的思考；或者在非常忙碌的情况下，也会做一些非常草率的决策。
如果在自己的下属中有一位能力强、视野宽的专家级人物，并愿意直言不讳提出各种建议的话，我相信大部分中层管理者都会感到非常高兴，也希望能够一起努力，把团队建设得更好。
来自于团队内部伙伴的建议一般是“优化型建议” ，是针对团队中的一些流程、现存的一些弊端，甚至于团队未来走向提出的建议。在这种情况下，团队管理者同样也需要对建议进行很好的管理，而不是一种不屑一顾的姿态，长此以往的话，我们收到的建议会越来越少，很有可能将自己陷入一种内卷的状态，造成团队建设上的原地踏步，甚至走下坡路；而愿意提出建议的人，也会因为管理者的态度而不再提出建议。

我有一位平面设计师朋友，她和我讲了这样一个故事，在进入目前的设计团队时，发现该团队虽然经过了十几年的运营，但对于设计没有一个很好的标准，很多情况下，设计效果的好坏完全由团队管理者自己来进行评判，而这位团队管理者又恰恰不是设计出身，很多时候也会出现前后矛盾的情况。
某一天，我的朋友向领导提出了关于一些设计要素和标准进行量化的建议，并结合自己以往的一些经验提出了自己的方案，不过领导只是不屑一顾地回了一句“我做了这么多年，从来没有听说过要进行量化” ，然后直接结束了这场谈话。
我想，如果是我的话，一定会把这个建议认真记录下来，然后自己去进行调研，看看其他同类或者同行业的设计企业是如何做的，是否有相应的量化体系，在得出肯定的结果后，再与这位下属进行交流。
来自相关方的建议
上述几类主要都是来自于同事的建议，而在职场环境下，我们会接触到公司以外的合作伙伴 (客户或用户），他们也会给我们提出很多宝贵的建议。

来自于外部合作伙伴的建议往往也具有较高的价值，这些建议可以转化为需求，也可以成为对外发售的产品、配套的服务，乃至内部的各种流程的改进触发点。
比如，最近向某重要客户出售了一套设备，并在设备中附加了一套使用说明。当客户在使用这套设备过程中，发现有一个功能始终无法设置成功，对照使用说明也无法解决，这时候客户就会打电话到售后客服热线寻求帮助。
这个时候，有些热心的客户往往也会结合自己的经历，提出一些非常宝贵的建议，或是对于设备操作体验的建议，或是对于配套文档的建议，有时会与自己曾经使用过的竞品设备进行对比，这些建议其实非常重要，值得我们真正重视起来，很多建议甚至也会成为一种通用的需求，便于我们对产品和文档进行改进。