强调一下：企业的价值观，一定与你所在的行业、生产的产品属性相关 。企业价值观最终目的是创造商业价值 ， 进而创造社会价值，而不是做评选“道德模范”，做空泛的道德约束，切记 ， 切记 。

二、用仪式强化：在认同的基础上，那么对于企业价值观的建立，就需要有持之以恒的宣传决心和手段 。各种类型的会议，对内对外的宣传口径，管理层随时随地的强调（注意不是官僚主义式的强调，而是见缝插针式的提醒和推动，这个要考验整个管理层的行政技巧，不在本篇讨论之内，所以此从略） 。要利用一切晨会、晚会、月会、年会的机会 ， 运用企业中实际发生的案例进行分享，切忌那种无休止的重复，更切忌那种随时随地的批评，在发现这些优秀、闪光、符合企业价值观的行为、和人的时候，一定要多讲正向的，而少说不良的，大约比例可以控制在80：20,80%在讲好的，20%在讲不好的 。
善于发现榜样：美国管理典籍把“企业文化榜样” ， 叫做“企业英雄” 。其实意思差不多 ， 不过拔得更高 。什么是企业榜样——那些在践行企业价值观某个方面出类拔萃的人 。而这种人一个企业里多少都有几个 ， 我们在发现这样的人的时候，眼光尽量向下——从基层员工中去找，而不是相反 。为什么？因为基层员工一旦被表彰为榜样，那么，就说明企业的价值观践行不是那么困难，这可以让企业价值观“接地气”，而且这些一线的基层的榜样，天天与员工打成一片，也便于员工学习请教，同时这些榜样的带头作用，可以马上发挥效能，甚至可以立刻改变一个部门、机构、班组的整体绩效（这里涉及到《霍桑实验》的一些成果，以及Y理论的一些知识，此从略） 。在很经典的美国战争迷你剧《兄弟连》中有句台词：维系连队的是那些经验丰富的士官 ， 而不是我们！这句话对于想建立企业价值观的管理者是非常有价值的 。
我自己亲身也有感受：2011年我刚任某集团公司分公司执行副总的时候，开月度会，发现行政部从来不邀请仓库管理员参与，而实地了解下来，这位管理员在工作中相当负责 。于是 ， 我就要求在月会上，为这位库管员发奖，并邀请他发言 。作为一个销售服务型公司 ， 这在当时的管理层看来，奖金应该发给那些带来客户的业务员，以及把合同签订下来的客服代表，一个库管有什么价值？不过在我的坚持下，这位库管还是领了奖，发了言 。在接下来的企业聚餐中，这位库管，一共向我提供了三条，关于改进材料配送的建议，条条精彩 ， 我算了一下 ， 一个年产值仅仅千余万的企业，如果按照他的建议，一年可以创收5%，节约成本几十万，而且还可以将原来的配送延期率大大提高，从原来每天配送不足2户，提高到8户，还可以让合作商降低运输成本 。一次评选就能获得这么多的，而一个小小的库管，就能为你创造这么多，这就是通过企业仪式纠正价值观 ， 获得的巨大商业价值 。
另有一例 ， 我曾今主持一个年会（大约是在08前后，具体年份记不清了），当时在一个装饰公司任职总经理助理 。在年会表彰上，我们表彰了一个在一线工作的项目经理，给予奖金并不高，区区2000圆 ， 结果这位项目经理在聚餐以后 ， 呼朋唤友去喝酒，一次就花费到8000圆 。我也被强行拉去，在席间，我曾好心规劝：老哥 ， 挣钱不易，悠着点花 。他却豪迈的告诉我：没事！今天我高兴 。由此可以看出荣誉在一线员工心目中的重要意义 。而更可喜的是，这位项目经理，从此以后 ， 他的客户满意度居然年年排前列 ， 还为公司主动培养了不少新进的项目经理和年轻的质检员 。

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