ERP不熟练感悟怎么写( 四 ) _感悟

要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。借势和用人。
ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。
借势为项目推进减少阻碍，因为"势"永远比"人"的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。
作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。
用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。
听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。
没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。
我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。
你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。
授权与汇报。项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。
不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就象实施顾问当初告诫我的，项目经理如果我陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。
很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。
沟通与激励。沟通要注意"说什么"，而且要注意"怎么说"，关键是要让他觉得受尊重、有面子，他接纳了你的人自然就接纳你的事。
这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。
其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。
在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。
首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。容忍与克制。
企业的大小和。
5.我眼中的erp,写1000字左右的作文我眼中的erp
目前的ERP行业（包括软件开发和咨询两个部分）存在几个突出的矛盾：
一、宣传的完美和实际应用效果之间的突出矛盾
在售前阶段谈到ERP的效果相信N多人都可以举出一大堆数据，什么库存利用率提高多少多少啦，什么生产效率提高多少多少啦，什么交货及时率提高多少啦。这个数据是什么什么协会统计出的，那个数据又是什么专业机构统计出来的。似乎企业不上ERP就立刻要掉入无底深渊，被竞争对手远远抛弃。然而真正等到企业上了ERP却才发现，他们需要准备一大堆永远也不可能完全正确的数据，要协调一些难以协调的人际关系--一些明摆着跟计算机无关的东西时时刻刻的在影响着系统的运行。以前美好的远景似乎真的成了“远”景，永远也不可能达到的目标。回头再问ERP供应商，情形急转直下：我们的其他客户用的好好的啊，只有你们出现了这样混乱的局面，是你们自己的问题。承诺也好、许诺也罢，在收完货款，甚至只是收完部分货款以后，一切都成为了泡影。于是，整个行业便陷入了：咨询公司不断的许诺，在实际应用中客户发现许诺成空便拖延付款，咨询公司因为拖延付款而降低服务，于是项目失败的恶性循环。然而在残酷的竞争面前，咨询公司依旧要对潜在客户描绘一个永远也不可能做到的“空中楼阁” 。