企业文化|史晓佳谈真高管：创业老臣，跟不上管理又做不了专业，怎么办？( 二 ) 企业文化

有的人建议应该让不适合的创业期高管有尊严的离开，我认为这是对待职业经理人OK的方式，但对待创业初期高管略有不够。创业初期高管对公司有很深的感情，也曾经做出了突出的贡献，首先还是要努力找到继续发挥价值的位置和可能性，同时不成为新高管发挥作用的障碍。
具体应该怎么解决呢？以下是一些思考和建议。
这些思考和建议背后的基本原则都是“用专业减少政治” 。

第一，职级设计初期就考虑未来的晋升空间
可以在职级设计时就考虑预留职级。比如：一共设立10个职级，在公司小的时候，创始人/一号位也就是7级（而不是定位为最高的10级），高管们大都是6级。几年之后，等到公司规模更大了，创始人/一号位升到了8级，原来的创业初期高管，有些人就升为了7级，而有些人还保留在6级。从外部进来的高管，有些人是定在了6级，有些人直接进来就定位为7级。这就是“在发展中解决问题” 。可能再过几年，公司又大了，创始人/一号位升到9级了，那个保留在6级创业初期高管经过几年的“蛰伏”不仅升为7级，甚至又有超越那个进来就定位为7级的外聘高管的趋势（比那个入职就定位为7级的高管更接近8级的水平）。
第二，因人设岗，用时间换空间
创业初期高管一个人就是一支队伍，身兼数职还对公司有很深的感情。有些岗位及职责正是需要这样的能力及气质组合；比如，舆情监控、企业文化官、企业文化讲师、顾问委员，等等。
值得提醒的是，这里的因人设岗只适用于“创业初期高管” ，不是创业初期的所有老员工都适用于因人设岗的方式。如果创业初期的中基层员工出现了不适合新阶段的状态，还是要采取系统性的方式解决。如，系统性识别和培养现阶段所需能力，在文化上打造“心态开放，持续学习，能上能下”的氛围，等等。
第三，及早意识到变化，进行个人规划
创业初期的高管，也要承担个人责任，主动跟上公司发展的节奏。具体来说，

提高自我认知，看到自己过往成功案例的同时，也要认识到促使成功的优势，在新阶段可能反而会成为阻碍自己继续前进的劣势：what gets you here can not get you there 。
每个高管都要主动和一号位实现战略共谋，主动感知公司未来的发展方向，提前预判自己的不足，提早准备自己需要提高的，不能等到出了问题再思考如何补足。
持续迭代，实现自我超越。能用开放的心态看待不同，包括不同的人、不同的观点、不同的做法、不同的价值观，等等；在不同中逐渐找到灵感，找到适合自己的方向和适合自己进化的方式；同时，要有接受阶段性“发展放慢”的胸怀。

大多数创业初期高管，如果能提前做充足的准备，主动迎接公司的动态发展和节奏变化，利用好时间的价值，都能持续迭代，和公司走的更久更好，在“真高管”的修炼中不断进化。
首席组织官
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