逆风|张近东折戟，黄光裕落寞，他们曾经看不起的对手，却已逆风翻盘！( 三 ) 对手|逆风|江苏|电器|一个人

但商场如战场，任何一个因素的变化都可能导致战局的溃败，更何况是零售业的关键要素—资本。
2004年，汪建国启动五星电器的上市事宜。在他看来，家电连锁走的注定是扩张之路，而人力、经验积累到一定程度，企业再进一步扩张布点，最需要的就是资本的支撑。
但汪建国没想到的是，五星电器的上市之路并不顺利。
因为外资背景，拟作为红筹股在香港上市的五星电器，被有关政策挡在了大门之外。而竞争对手国美和苏宁，却先后成功完成上市。
一步落后，步步落后。 2005年，五星电器的销售规模仅为国美的1/3 ，苏宁的1/2 ，国内家电行业三足鼎立之势逐步演变成国美和苏宁的针锋相对。
不过汪建国并不甘心。为了获取足够的竞争资金，继续和国美、苏宁在市场上博弈，他在2006年将手中约一半的股权转让给美国最大的电器零售商百思买。
但这个举措并没有进一步拉升五星电器在行业中的市场份额。
汪建国后来坦言，其实他心里也很清楚，从2004年五星电器上市失败那一刻起，五星电器与“苏美”的差距就已经被拉开了。
当时，随着家电市场的兴起，为了抢占更大的市场份额，同行之间价格战打得很厉害，谁的价格低一点，谁就有绝对优势。
用汪建国的话来说：“行业太热了，红得发紫，光是南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市郊县还有60多家，竞争都不能用白热化来形容了，简直是烈火烹油。 ”
举个例子，当时还没有自动化系统，改价格都得靠写卡片，同行间会派人去对方门店看售价，只要比自己低，就赶紧回来改，价格标签一天能换十几回。
在这种恶性竞争下，由于五星电器的融资水平已经跟不上国美和苏宁，因此汪建国预计， “苏美”很长一段时间内会稳居行业前两位，五星电器突围的机会已经不大。
而在大多数行业里，大家往往容易记住第一名和第二名，老三总是艰难图存。
所以业绩瓶颈，成为汪建国不得不面对的现实问题。
同时，汪建国也在反思商业的本质。在他看来，商业的本质应该是围绕用户进行创造，最大的灾难就是同质化竞争，最大的问题就是简单模仿。
而商场本质上就是一个简单的二房东生意，主要靠的就是好的地段，汪建国突然有了卖掉五星，然后另起炉灶的想法。
但他也很纠结，毕竟五星电器是他一手带出来的企业，背后还有许多供应商和员工对他充满着期待。
汪建国一时还是难以割舍。
后来，汪建国在新加坡国立大学读EMBA ，并向吕鸿德教授倾诉时，后者给他画的一张图、讲的一个故事，直接改变了汪建国的决定和命运。
第一张图用现在的话讲，叫“第二增长曲线” 。
吕鸿德说，企业有生命周期，个人也有成长周期。当你意识到已经到了抛物线顶端，再往前走就要下滑时，实际上应该放弃，大胆地去寻找第二条抛物线。
另一个故事也很形象，讲的是该如何抓到猴子。
吕鸿德说，抓猴子其实也不难，找一个瓶子在里面放上几颗枣，让猴子去抓，猴子空手能伸进去，抓到枣握成拳头就出不来了。
为什么出不来呢？因为猴子抓住枣通常是不会松手的。人多数时候其实和猴子一样，得到了就不愿再放手。殊不知，那正是你的瓶颈所在。
汪建国听完之后，如醍醐灌顶，大彻大悟，他不想自己也成为那只握住枣不放的“猴子” 。