hr|你的公司打通了“人才大动脉”吗？( 二 ) hr

为什么要“判断哪些问题不是问题”？因为我们想“赢” ，想生存发展，而且资源条件总是有限，所以必须做策略选择。没有任何策略选择“没有问题” 。只有你主动选择了一些问题，才意味着你真正做了“策略选择” 。
在《人才体系操盘手训练营》里，我们特意研发了“九型人才体系测评问卷” ，帮助学员迅速了解公司人才体系的基本特征，促进团队的理性及建设性对话、深入讨论，共同梳理和研讨人才体系的现状，思考面向未来的进化方向。
九型人才体系测评示例

学员学习心得

“九型人才体系这个模型印象最深刻，帮助我更有结构、更系统地看到组织的人才问题。 ”
“人才体系不是单纯的HR职能视角，而是要符合战略、业务特性和组织阶段。 ”
“对人才体系有了更多的认识，能够透过现象看到各个企业的人才体系的本质。 ”
“人才体系的多元性令人惊讶，不要以自己的眼光审视别人。 ”

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如何实现既有人做事，又人才辈出？
未经检省的想法，基本都偏向于“纪律型人才体系”：从业务战略，到组织结构设计及岗位设置，再到为岗位招聘。这背后的基本逻辑是“找人做事” 。这种思路能够保证有人做事，但是很难保证人才辈出。
那么，如何实现既有人做事，又人才辈出呢？
请看下表的对比：

这里面的核心区别有几点：

在“A2人才管理能力型”人才体系中，在业务战略之后，在组织结构及岗位设置之间，多了关键一步：战略性的组织能力&文化是什么？
在“A2人才管理能力型”人才体系中，不仅要考虑哪些是关键岗位，还要确定哪些是关键人才群？
于是，在人才招聘中，实现了既为岗位招聘，又为公司招聘。

也就是说，在“A2人才管理能力型”人才体系中，你不仅关注组织结构及岗位设计，更关注“关键人才群的能力设计” 。
“关键人才群的能力设计” ，这是大部分公司从理念和实践上都缺乏的。
学员学习心得

“用to B的视角看待哪些能力是要持续发展的，以及这种能力怎么观察得更加有颗粒度，这和人才大动脉的设计是紧密结合的。了解自己所缺的核心能力，并且设计策略去投入和建设这样的能力，是我收获最大的洞察点。 ”
“常规的以岗招人，将人作为工具完成某项工作。实际工作中，也会因人设岗，类似为发展某个横向业务而增加。课中的这一点，在业务战略之后加上组织能力和文化，非常赞同。 ”

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什么是公司的“人才大动脉”？
对于成长中的企业，要想实现人才辈出，除了“关键人才群能力设计” ，还需要另外一个视角：“人才大动脉”视角。
很多公司都很善于根据战略确定关键岗位，然后为这些关键岗位招人，然后就坐等人才辈出。
但是，如果“人才大动脉”没有设计好，这样的人才体系是有严重缺失的。
人才大动脉视角需要回答的关键问题是：如何产生有竞争力的一号位？哪些关键岗位是这个公司产生一号位的必经之路？
以某公司的人才体系为例，其人才策略是“有企业家精神的职业经理人 + 操心员工” 。其背后的“人才大动脉”就是从管培生（基层），成长为项目职能经理（中基层）、项目总监（中高层）、城市总经理（高层），到CEO（一号位）的进阶成长之路。