电动汽车|转型中的福特，人才先行( 三 ) 福特汽车

在管理方面，福特中国推行互联网科技巨头常使用的OKR（Objectives and Key Results）管理法。

OKR初期导入时，同事有很多不理解的方面，比如与KPI考核有什么区别，做这件事的意义是什么。

“OKR背后的意义，在于上下目标的对齐拉通，确保每一个人的贡献，从小组到部门，到跨部门的协作，都为公司业务目标服务。 ”李宁娜认为，这种管理方式，可以提高组织能效，跨部门协调时，一个共同的目标格外重要。

软硬一体的智能汽车研发，需要不同部门人员通力合作，才能推出让新一代消费者喜爱的产品。

新的OKR考核机制，也要求管理层更开放。领导闭门讨论的业务目标，要写进OKR系统，员工能查看到。 “这是一个透明双向沟通机制。 ”李宁娜说。

随着持续推进数字化招聘、OKR等举措，福特中国“闯未来、就现在”的雇主价值主张，已在逐步落地。

入职一年的曹逸冰，就职于新能源三电团队，该团队为纯电车型福特电马Mustang Mach-E在中国市场落地，实现三电国产化发挥了重要的作用。对于在福特中国这项工作，曹逸冰称“很有成就感” 。

越来越多敢“闯未来”的曹逸冰们，在福特中国团队中发光发热。

李宁娜、姚远等福特中国人力资源专业从业者，也正借助一系列数字化工具，去吸引和留住业内出色的软件、工程、设计类人才。

百年福特，深耕中国已经超过20年，仍然积极谋求转型，以挑战者和勇于颠覆自我的态度，适应中国市场环境和消费者日新月异的变化。也让有才华的新汽车人才，拥有广阔的平台，得以施展才能。

“欢迎来自不同背景的人才加入我们，因为我们相信更多不同的声音，才可能带来创新，带来新的机遇。 ”李宁娜说。

（文中部分数据来自微信公号“福特中国信息中心”）

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