企业文化|人才是企业核心，如何打造人才金字塔？( 二 ) 企业文化

5.晋升发展
经培养达到更高级别职位的要求，根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，上报人才梯队中合适的晋升人员。
相关部门必须建立人才培养档案，记录人才成长的轨迹，并及时更新梯队人才库。

终端岗位的人才梯队建设：
1.蓄水池建设
招聘新人进来，需要考察对公司文化的认可度、接受度，需要考察个人素质是否具备相应岗位的要求。
总体来说，连锁企业终端可以说是连锁企业的蓄水池，蓄水池的“水”的质量和数量直接影响到连锁企业人才的培养和发展。

2.培养员工
终端员工的培养除了公司正常的培训和门店日常的训练之外，还可以实施“领带计划” ，也就是每位新人都能和资深员工进行“一对一”帮带和辅导，以保证员工的培养速度和质量。
3.职业通道规划
连锁企业为了留住人才和应对快速发展，需要为人员开辟“绿色成长通道” ，对于认同企业、具有优秀能力和业绩的人员，缩短晋升时间和拓宽发展通路。
4.关键岗位多设副职
关键岗位人才是企业人才发展的核心。对于连锁企业，店长是关键岗位之一，为了保证关键岗位的人才充足性，需要在关键岗位设立副职，作为晋升到关键岗位的过渡职位。
注意：连锁企业的本质是复制，复制的核心是人才！
02
培训部门边缘化
培训工作在连锁企业比较难开展，原因在于培训部门没有被企业领导重视，又没有让企业的员工认识到培训的重要性。
在培训工作开展的过程中，通常会遇到员工以各种各样的借口来推脱、拒绝配合、参加培训。
连锁企业培训工作能够发挥多大的能量，与培训部门的地位和重视程度有很大的关系。
怎么做？

1.将培训部门独立设置或设立在运营中心下面，得到足够的授权。
将培训部门从二级地位提升到一级地位，提高培训部门话语权，能够独立和相关部门进行直接对接和协调；或者将培训部门设立在运营中心下面，因为培训部门与终端运营联系比较紧密，因此设立在运营中心之下，能够更顺畅的开展工作。
2.最高领导的支持。
要引起领导足够重视，对于领导重视的工作，员工才会重视，领导不重视，则员工也不会太重视。培训主管胡月在培训工作开展前，要和领导进行一次深入沟通，由领导带头支持培训工作，并且出席培训活动，来表明领导的态度。

3.与培训对象所在部门负责人达成一致。
与学员所在部门的负责人达成共识，就能解决培训前、训中、训后的诸多问题。就培训计划安排以及内容与领导进行沟通，并协调时间和修订培训内容，在此过程中照顾到大部分的时间安排即可。
如果有必要需要每位部门负责人进行签字确认时间。
4.培训作为各部门必须达成的工作绩效考核内容。
将培训工作和薪资、绩效、晋升挂钩，员工职务晋升、绩效评分等要根据培训履历的记录，参考资料《培训履历》（第XX页）。
记住：培训不再是摆设的职能部门，是核心的运营部门！
03
总为他人做嫁衣
企业是要培养一个店长，而不是培养一个竞争对手！
很多企业会出现这样的一些问题：
①企业只着眼于技能培训。
②企业前景和员工个人发展目标不契合。
③公司发展速度和员工个人成长速度不合拍。
④企业员工培训投入没有进行分担。
怎么解决？