|身在职场，搞懂决策层的用人策略，清晰找到自己的定位( 二 )

这也就是为什么跳槽频繁的人都是那些有能力的人，因为管理者对他不仅授权，而且把成长空间一步到位了，在平台的优势下，感觉自己达到瓶颈，要么琢磨决策者，要么就是选择跳槽到更大的平台。

所以，高明的管理者都懂得成长的空间就是合作的余地。对那些有能力的人，任用是一个逐步的过程，一直让他处在有希望，能做事的过程中，比如，中层副职、正职、高管助理、副总监、总监……逐步任用的过程。

亚当·奥尔特在《欲罢不能——刷屏时代如何摆脱行为上瘾》一书中，就提到如何设计出一个令人上瘾的体验：1.诱人的目标；2.及时的反馈；3.无脑的进步；4.升级的挑战；5.未完成的缺干；6.痴迷的互动。就拿这六点来看，是不是所有现代化娱乐都符合这些逻辑呢？

划重点：诱人的目标即是进步的空间；及时的反馈，授权的过程；升级的挑战，做出更多贡献有升迁的机会；未完成的缺憾，就是还有上升的空间。
在决策者的用人策略中，只有无奈的进步与痴迷的互动，无法完成以外，其他方面完全符合一个人上瘾的标准。
所以说，让有能力的人，发挥价值，重用、资源的倾斜，但是提拔到更高的职位需要一步步来。

待遇可以丰厚，职位不能太高职场中有一类人，可以给他很高的待遇，也可以对他重用，但是很难树立他为标杆。贡献很突出，能力也很强，可是评优评先时，就找不到这类人的身形了。

美国康奈大学的ScttA·Snell教授，在对知识经济时代的战略人力资源管理中，对人才进行分类，根据人力的资本价值和特殊性，将人才分为：核心人才、独特人才、通用人才、辅助人才，四类。

不得不说，每个人天赋、能力、专注领域都是有差异的，就像中国古人说的“闻道有先后术业有专攻”的道理。 “学标杆”是对于那些公司的核心人才的一种精神奖励，如果说辅助人才被树立了标杆，很可能会与公司的主要发展方向发生偏离。
所以这类型的人才，能力强，能得到大家的好评，可以给丰厚的待遇，但却成为“学标杆”的对象，甚至哪怕提拔都只能是副职。
并非能力得不到认可，而是不能在决策者刻意引导下，导致公司、企业、组织的主要发展方向发生偏移。这种管理方式可以理解为， “厚而不尊”的管理策略。

让所有人都动起来很多人不理解，对于公司的发展，很多工作完全起不到任何作用，为什么还要设立这样的部门，在很多人眼中，有些岗位的设置完全属于鸡肋，食之无味，弃之可惜。
看似是后勤保障，丰富员工的业余生活，但是对于很多职场人来说，什么团建、职工运动会、文艺汇演等等，这些对公司发展没有任何帮助，与其浪费这样的时间，不如多发点工资，多给点休息时间。
相信很多人都有这样的想法，但这本身就是自身的维度与领导之间的巨大差异。高明的管理者清楚地知道，人人有事干，处处忙起来，要是有人没事干，在人性的攀比之下团队会崩溃。