求职|管理者，你的下属为什么沉默( 三 ) 医生|高校

这也是为什么我那位朋友老板担心的原因，因为他没有尝试打破与员工在“纵向关系”上的心理防线，过于爱惜自己的权威，便因噎废食，怕自己被员工之间的亲密关系排之在外。
集体感的建立很大程度上取决于老板的权威意识，过低或过重都不好，但过重肯定是不利于建立员工集体感，研究表明管理者在团队中使用“我们”这类集体语言，而不是使用我、部门或公司这些词，建言率提高了10% 。
付出感
我们都听说过“沉没成本” ，纠结于自己在一个地方的付出。它有一定负面含义。
但是针对员工主人翁意识的形成过程，我们可以变通运用一下“沉没成本”心理过程——投入越多，陷入越深。对于企业而言，如果在保证回报（精神和物质）的情况下，员工对组织和团队投入越多，那么与组织的联系也便越强。
这也是为什么大家说“打胜仗”才是最好的团建，因为付出之后的情感弥足珍贵。
建立心理安全感，让员工敢说
我们常见一些管理者将办公室的大门打开，传递出“有什么问题随时老找我，随时向我反馈”的信号，虽然做出一副“开放”、“坦诚”的胸襟，但走进办公室的人却寥寥无几。
最后出了问题，领导者理所当然地开始“甩锅”和问责——为什么不及时反馈，我的门不是开着吗？
他却没有意识到“为什么员工不愿意说“的问题。员工不敢走进领导的办公室，其实防御性的沉默的一种体现——员工害怕说出想法的后果，也不想冒着伤害关系或产生任何负面结果的风险，进而保持沉默。
也就是说在这个组织中员工缺乏心理安全感，向上反馈、跨部门甚至同级反馈都是冒险行为。
虽然心理安全感的建立不只与管理者相关，与组织架构、组织文化、与同事、与自己都息息相关，但如果要建立心理安全感，管理者首先义不容辞，因为管理者一般会有的3个心魔，可能会成为团队心理安全感建立的阻碍因素。
1. 内隐管理理念：认为员工是利己主义、不值得信任，员工提出的问题微不足道；意见一致才是组织健康的表现，应该避免异议。
2. 对负面反馈的恐惧：害怕坦诚，不敢听批评。正面反馈公开说，负面反馈私下说。
3. 暴露弱点的恐惧：在下属和公开的场合必须要让自己看起来无所不能，不能被他们看见弱点。
实际上，对于团队心理安全感的建立，管理者的脆弱本身就是一种力量，谦逊也是一种领导力。
管理者首先要“不端不装” ，敢于承认自己的不完美，包括决策包括自己的公布，坦然承认自己的弱势，坦然接受负面难听的反馈，员工才能不掩饰自己，敢于做真实的自己（员工通常伴随着这样的心理作用：领导也会犯错，也有力不能及之处，犯错是正常的，指出错误，表达不当不会让自己冒陷入风险）。
沟通力，让员工会说
我们都知道一些公司在极力倡导“坦诚沟通”的理念，但在这个过程中确实也没那么容易，因为坦诚本身就带着风险，是不是就事论事的坦诚？是不是理性地坦诚？
不当的沟通方式，反而会制造更多的冲突，伤害团队的心理安全感，让员工有意识地“闭嘴“ ，可能让其他员工刚刚伸出的“表达”触角，又缩回去了。
这种非理性沟通产生的原因往往分为两种，一种是很难被改变的态度问题，另一种是可塑造的能力问题。
态度问题
组织内也有可能存在非理性反馈的“有毒”员工（例如不尊重同事、恶意性杠精），他们不在乎自己是不是会伤害人际关系，或是给团队带来负面影响。