招聘|适合初入职场的小白OKR工作法招聘

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引言OKR是近几年比较流行的一套目标管理工具，目前公司内也有一些部门/团队在尝试接触或使用，为了帮助管理者更清晰的理解这个工具，我们在此推出一版关于OKR的介绍，对于大家比较关心的OKR与KPI的区别、OKR和绩效考核的关系等问题，也在本文中尝试进行了回答，与大家共同探讨，并将在未来根据实践进一步迭代。
公司层面目前不会要求大家统一使用OKR作为目标管理工具，而是希望大家在充分了解了各类目标管理工具后（如KPI、OKR），根据实际需求选择最适合自己的方式。
如果你在管理团队时正为以下问题苦恼：

缺少目标设定、跟踪与 Review 的工具；
目标未对齐：团队成员对“要去哪里”、“怎么去”不清楚或认知不一致；
不聚焦：指标太多或优先级不明确，团队成员不知道哪几个目标是最重要的；
协同难：团队/员工间缺少了解和沟通，不能形成合力；
动力不足：团队成员缺乏自驱力，任务推动困难；

不妨来了解一下 OKR ，它是一套公司、团队和个人协同制定目标的方法，由 Intel 前总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）提出并在 Intel 实践。当 Google 还是初创公司时就引用了这套工具并沿用至今， OKR 在 Google 的成功也吸引了众多高科技公司加入了使用行列，如 Facebook、Twitter、Oracle、头条、百度等。
一、 OKR 是什么？OKR（Objectives and Key Results ，目标与关键结果法）是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。顾名思义，它分为 Objective 和 Key Results 两部分：

Objectives (O)：目标，即想要实现的东西。目标要具象化且具有行动导向。
具象化的目标本身就具有激励的效果。举个例子，美国在 1960 年开展航天计划时曾为 NASA 制定了明确的目标—— “在 1960 年代结束前将美国宇航员送上月球” 。相比于“XX 年 XX 月前完成月球登陆点的选择”、“挑选出 5 名宇航员并完成试航训练”等冷冰冰的数字指标，这个目标描绘了目标成功的景象，帮助 NASA 的工作人员理解他们做工作如何与国家战略相联系。而在设定 KPI 时则往往会使用“XX 年 XX 月前完成月球登陆点的选择”等类似指标，忽略了具象化的目标。
知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。清晰的目标往往还起到了行动导向的作用，帮助团队在达到目标的路上“不忘初心” ，作出正确选择。举个例子，在向员工介绍和宣导了团队最终要达成的事情（目标）后，你和下属决定通过路径 A 去完成某目标。但具体实施过程中，员工发现其实采取路径 B 可以完成的更好更快。如果不了解团队目标，员工只能依据事先规定好的“KPI”照章办事，继续按照路径 A 前进，但在有了清晰的目标后，他可能会在和上级沟通后选择路径 B ，虽然 B 并没有在事先规定好的 KPI 上。
Key Results (KRs)：关键结果，即检查和监控如何到达目标的标准。关键结果要具体，可衡量。
如果目标是回答“我们想做什么”的话，关键结果是在回答“我们如何知道是否达成了目标” 。举个例子：如果目标是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对 OKR 的关注” ，那么关键结果就是用指标去澄清什么叫“引人入胜”和“吸引” ，如 DAU、重复访问率、咨询率等。
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