招聘|适合初入职场的小白OKR工作法( 三 ) 招聘

承诺型 OKR 和进取型 OKR 间的相对权重与业务阶段，组织文化等有关。如果组织当期资源有限，完成承诺型 OKR 就已经很吃力的情况下，可以考虑减少进取型 OKR 的个数；如果组织在渴求颠覆式创新或飞跃式的增长，可以考虑适当加大进取型 OKR 的个数。
小测验：问问员工，他们认为目标有挑战性么？他们对达成目标的信心指数是多少（eg. 0-100%）？
3. 自主性在传统的目标管理中，目标往往是自上而下层层分解传递的，这种方式虽然可以保证大家朝着共同的目标努力，但随着 VUCA 时代的到来，它的弊端也逐渐显现出来：市场环境多变，完全自上而下的分解往往会导致组织缺乏“快速转向” 的灵活性，也一定程度上灭杀了来自基层的创新。
相比于被动接受、层层分解的目标， OKR 强调员工在设置目标时的自主性——团队和员工在清晰理解组织目标后主动将自己的工作与组织目标联系起来，自主设置 O 和 KR 。在 OKR 体系中， 50%的 O ，和大部分或全部的 KR 都是由员工自主设置的。正如任正非所说“让听得见炮火的人呼唤炮火” ，基层员工往往更了解业务的具体情况，充分发挥他们的创造性和主动性，不但使员工工作的动力更足，也会涌现更多“自下而上”的创新。
具体“自上而下”和“自下而上”的 OKR 比例视业务的具体情况而定：管理层整体业务能力强，开放发言氛围好，同时具有批判性思维能力的企业， “自下而上”发起的 OKR 会更多些；反之，企业成立的初期、团队能力薄弱、市场竞争格局复杂，或者企业面临生死存亡的关键时刻，目标的选择可能应该更加“自上而下” 。
小测验：你下属的目标是如何制定的？问问跨级下属（如有），他们是如何承接你和你的下属的目标？
4. 公开透明在 OKR 的系统中，即使最基层的员工也可以清晰的看到组织内每个人的目标与对应的完成情况。了解组织目标与他人目标会更有利于合作并促进目标达成：

看到别人的目标和进度，可以更适时的提起合作或给予帮助；
组织中通常存在不同的人在无意中做着同一件事，消除每个人目标间不可见的障碍，则会更多的减少这种浪费，增加合作。
公开目标的完成情况本身也是一种督促，当员工知道其他人都可以看到他的表现时，甚至不用做更多的管理动作，无形中就会增加员工完成目标的参与度与积极性。这一点在 1924 年的霍桑实验及其之后的多个管理学和心理学研究中均已经被证明。

公开透明的目标与传统的目标管理有较大不同，在 KPI 系统中员工通常最多只能看到上级的目标。对于是否公开目标的顾虑很多来自于信息保密，但比起这种担心，我们也许更应该看到 OKR 的公开透明带来的效率提升与其对协同的促进。
小测验：问问员工，他们知道团队里的其他人在做什么吗？
5. 定期追踪与评估为了不使目标成为一套期初确定后就丢在一边的僵化系统，定期的追踪与评估是 OKR 非常强调的。
追踪：追踪指通过查看进展、识别障碍并改进关键结果以促进目标的达成，一般情况下，对完成进展的追踪建议保持至少每双周一次。这样既保证管理者可以时时了解完成进度也有效阻止了我们朝错误的方向越行越远。
评估：当一个 OKR 周期结束时（通常是双月或季度的），需要对它的完成情况进行总结。既评估已经取得的成绩，也要讨论若想以后取得更好的绩效需要进行的改进。评估目的并不是为了奖惩，而是吸取 OKR 完成过程中的经验与教训，在 OKR 的下一周期中继续前进。