招聘|适合初入职场的小白OKR工作法( 六 ) 招聘

每个员工的 OKR 挑战性不同，员工间的 OKR 得分或完成情况的好坏并不是横向可比的；
OKR 所列的事项并不是员工工作内容的全部，而是基于聚焦原则列出的业务的核心目标；
OKR 的结果体现了核心目标的完成情况，但并不能完全体现员工在完成目标时的行为和价值观，这还需要通过他评等方式给予一定输入；
如果将 OKR 的完成率与绩效等级或奖金直接挂钩，会变相导致员工不再设置挑战性的目标，以期得到好的绩效等级或奖金；

OKR 作为目标管理与分解的工具，既是日常绩效辅导与反馈的重要场景，也是员工绩效评价的重要参考，但正如上文所说， OKR 的完成分数并不能机械的直接与员工绩效等级挂钩，员工的绩效等级需要经理基于员工的业绩完成情况并参考目标难度、岗位要求、职级与工作内容相近的他人完成情况等综合判断后得出。
四、 OKR 的模板OKR 的模板并不复杂，版本也比较多。本文准备了一个版本供管理者参考，具体可根据业务实际需要对模板进行调整或修改。
个人OKR模板
附 1：Google、头条的 OKR 实践1. Google

OKR 的设定

√ 承诺型 OKR 与日常考核指标紧密相连。指一定会实现的 OKR ，预期得分应该是 1.0 。
√ 进取型 OKR：平均得分为 0.7 ，且每项 OKR 的得分通常差异较大。
正如 Google CEO Lawrence·Page 所说：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战的目标时，即使没有实现它，你也依然会取得一些不小的成就” 。

月度 Review

√ 客观评估：对目标的讨论时刻都可以进行，正式的 review 每月至少一次，包括进展情况、识别障碍、改进关键结果等。除 1on1 外，团队和部门也需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。但时间并不是固定的，可根据业务需求、预测与执行间的差距、团队的内部沟通等变量变化而变化。
a) 0-0.3 红色（目标失败）
b) 0.4-0.6 黄色（取得进展，但没有完成）
c) 0.7-1.0 绿色（完成）
√ 主观自我评估： “评估的目的不是区别结果落在哪个区域，而是让他们看到做的一切如何与总体目标相联系”
√ 反思：在结束客观和主观评估后，吸取这一期 OKR 的经验教训并为下一期的 OKR 设定做好准备。

结果应用

OKR 的结果横向不可比，且只占绩效比重的 1/3 甚至更低，另外的 2/3 还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。简单来说， OKR 和薪酬是“好朋友” ，结伴而行，永不分开，但也无须“生活”在一起。
2. 头条

OKR 的设定

实行全员 OKR ，每双月设定 OKR ，每名员工可以查看到任一其他员工的 OKR ，目标设定强调挑战性。正如张一鸣所说：“我们让管理层的 OKR 对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。 OKR 的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的 OKR ，看一下别的部门的 OKR ，看一下同级的 OKR ，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与，并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办 CEO 面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。 ”