巴中|试用期之痛：我在天津市管国企下属二级公司担任总经理的113天( 四 ) 化工业|卫健委

到公司之后，我经常自我提醒，要注意自己的位置和角色，遇事尽量三思而后行。好在绝大多数同事都比较尊重我，因为我毕竟是总经理。有的同事主动与我沟通，向我介绍公司的相关情况，并在工作上给我提出合理建议；有的同事与我保持一定距离，除了工作并不多说话；还有的同事私下里给我打电话、约见面，反映公司存在的问题，表达自己的不满。在我看来，有人的地方就有“江湖” ，这些都是职场的正常现象。我能做的就是眼见为实、保持公心，尽量先了解情况而不轻易发表意见或干预，在与同事们打交道的过程中相互了解、磨合、适应，再根据遇到的实际情况去梳理、分析和解决。
我虽然刚到公司不久，但之前已有超过20年的丰富工作经验，对职场规则的理解和人际关系的把握都问题不大。随着各项工作的不断深入，和同事们之间的沟通交流日益加深，我也感觉自己在一天天地逐步进入状态。当然，即使再想谨慎周全，得罪人的事也不可避免。
举两个例子。一是我在入职不久的一次中层例会上向几位业务部门负责人提出要尽快拜访重要客户，请他们提前安排见面。其中一位经理就面露难色，说有的客户是外企，时间不好约。我当时就有点不高兴，强调客户是公司收入的主要来源，新任总经理主动上门拜访交流只会对业务有促进，并要求他抓紧落实。接下来，我在不到一个月的时间内带着业务部门同事陆续拜访了公司近10家主要客户，整体效果很好，有个客户一见面还跟我开玩笑说：“好几年没见过你们公司的总经理了！”说明之前公司高层与客户的面对面沟通并不到位。当然，我私下里也找机会跟这位业务经理表达了歉意，都是为工作，他也表示能理解。之后，我和这位老大哥之间的沟通反而更加顺畅了。
第二个例子是减员增效。公司下属一个分公司有20多位员工没有固定业务，长期处于闲散状态。但他们都是正式职工，公司要给他们上保险、发工资，虽然数额不高，加在一起也是一笔不小的成本。关键在于，这些员工因为没有固定活儿干，大多数人长期不来公司正常上班，只是有任务时才来，平时如同“放羊” 。这个问题公司之前也想解决，但执行很不到位，制度形同虚设。集团隔总和公司书记都很重视这部分闲散员工安置的问题，隔总在3月24日第一次找我到集团单独谈话时就专门提及这件事，强调要降低人力成本，书记也让我把它作为近期重点工作尽快解决。
随后，我和书记、分公司经理商量，先修改员工管理制度，尽快公布后即严格执行。该制度的重要内容之一，是规定所有员工无论有没有工作任务，工作日都必须到单位打卡上下班，迟到、早退和旷工均按公司相关制度处理。如员工不能或不愿执行，可提出辞职，公司按相关规定给予补偿；同时，员工还可以优先借助公司资源拓展业务，收入扣除相关成本后归个人所有，但公司不再给这些员工发工资、上保险。制度一经公布，立即引发了分公司员工的集体不满，但我要求经理必须严格执行。陆续有员工找到我当面“吐槽” ，个别人甚至恶语相向，我都是一一晓之以理，直到把他们说服为止。制度严格实施几天后就看到了效果，每天除了外出工作的员工，其他人都是按时打卡，再也不整天漂在外面了。接下来，有员工主动提出辞职，和公司就补偿事宜协商一致；也有员工选择主动开拓业务，努力自给自足。
应该说，对分公司闲散员工的安置工作相对以前有了明显改观，但大家肯定把怨气撒到我身上，得罪人是必然的。即便如此，这项工作的进展距离集团隔总的要求还有明显差距，但我确实已经尽力了。这些员工大都在国企工作10年以上，哪有那么容易说裁员就裁掉呢？而集团对公司的态度是不能增收就要节支，裁员是最快、最有效的办法。现在看来，虽然我做到了“新官理旧账，敢啃硬骨头” ，但这件事或许也为最后自己被解聘埋下了一个伏笔。