华为|华为：活下来！( 二 ) 任正非|现金流

数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍，智能汽车解决方案，加强商业闭环研发，要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力。
华为活下来的纲领不是并不是故步自封，保本求生，而是有质量的活下来，对于核心业务，集中火力，做出竞争力。
不要再讲故事，凡事实事求是，在进行业务预判时不要再抱幻想。
华为从追求规模转成追求利润和现金流，将增效作为主攻的方向。

经营效益是企业发展的“面子” ，而组织与人才效能则是“里子” ，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。
增效已成为各大企业的运营目标；其中人效提升是见效最快的手段。
但提人效并不是去通过克扣员工的工资去实现；而是将员工奖金升职升级与经营结果挂钩。 ??
当公司利润和现金流实现增长的时候， ??经营性利润增长的奖金要多一点，以此激励大家去争抢利润。 ?
通过绩效考核实现人效人提升：设立KPI对等奖赏机制，将绩效指标纳入团队考核中，对人效水平优秀的团队进行奖励；强化以利润为中心的考核，提高激励力度。
组织集中兵力打歼灭战，提升了盈利，人效才有意义。
人效提升是企业稳健发展的基础，也是长期主义。
人效提升的途径有很多，无论是通过绩效考核还是通过人员成本控制，只要是能让企业重燃就是有效。 03
激活组织
补充新力量
在非战略机会点上不能乱花钱，但在战略关键机会点上，生存危机点上，可以不惜代价投入。
华为以前的业务是以销售和服务为主的，自去年开始军团将是公司未来最重要的业务变化方向。
军团组织需要补充的人，主要还是要懂研发、懂技术、懂产品的人，只有这样才可能在洞察到客户的痛点的时候提供方案。
任何一家做技术的企业，拥有技术核心的成员，才算有竞争力。
人才是技术创新的驱动力，优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。
因此，许多公司都会把招揽人才、培养人才作为一项战略。
招聘人才，需要30次顾茅庐；更要敢于给新人更大平台。人
才招聘经常会遇到的一个瓶颈：部分领导者不敢招能力较强的员工。
他们担心长江后浪推前浪，浮事新人换旧人。
造成团队只有领导一个能干的，其他成员都要依附于领导，久而久之，团队的竞争力越来越弱化。

除了要在外招聘，内部培养也是拥有人才储备的渠道。
人才是团队的基础，培养员工要因材施教，根据不同员工的技能水平、学习能力以及自身素质，选择有针对性的培训。
如何培养人才？小逻辑在这里列举两种情况：
1、工作能力较弱，但是工作意愿很强的员工。
俗话说“世上无难事只怕有心人”
当员工的工作意愿很强的时候，管理者要把握住下属学习积极性的高峰期，适当引导和针对性提高其工作能力，例如可以通过技术培训等方法提升。
另外，需要及时跟踪培训效果；一方面是对员工的人文关怀，另一方面也是培训效果的复盘。
2、工作能力强，但工作意愿低的员工。
这类型员工往往很有个性，有时候别人半天搞不定的活给他一会便能出结果，但是由于其工作意愿较低，久而久之也会影响周边的同事，让办公区沉浸在低压环境里。这就需要管理者适当的引导，通过指导，强化员工的工作意愿。